Processos: conceitos

Segundo Usirono (2003), Taylor foi o primeiro a adotar o conceito de processos, sendo posteriormente utilizado por Shewhart1, Deming e Juran na propagação do controle de qualidade e do controle estatístico de processos. Davenport (1994), Hammer e Satanton (1995) aprofundaram esses conceitos na área de reengenharia na década de 1990.

Davenport (1993) argumenta que um processo de negócio é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com começo e fim; e entradas e saídas claramente definidas, ou seja, é uma estrutura para a ação.

Hammer e Champy (2001, p. 24) assinalam que um processo de negócio é “um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente”.

Para Weske um processo de negócio consiste em:

um conjunto de atividades que se desenvolvem em um ambiente organizacional e técnico. Essas atividades satisfazem conjuntamente algum objetivo de negócio. Cada processo de negócio se desenvolve em uma única organização, mas pode interagir com processos de negócios de outras organizações (WESKE, 2007, p. 5).

Rummler e Brache (1994) compreendem o processo como uma série de etapas que são desenvolvidas para produzir um produto ou serviço, sendo que configura-se em uma cadeia de agregação de valores, já que cada etapa do processo deve acrescentar valor às etapas que a precedem.

Para Oliveira (2006), os processos são caminhos para atender estas expectativas e necessidades, mas não somente do cliente externo, como também do cliente interno. Assim, por processo entende-se que as atividades/ações ordenadas no tempo e no espaço, com um início (entradas), um desenvolvimento e um fim (saídas) definido para estruturar uma ação, sendo que esta ação pode ser a geração de produtos, serviços ou informações.

1 _{W. A. Shewhart, criador das cartas de controle do processo, hoje conhecidas como o “controle estatístico do} processo” – CEP.

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Llewellyn e Armistead (2000) afirmam que um processo de negócio é uma série de atividades inter-relacionadas que se cruzam com os limites funcionais, como entradas e saídas individuais. Nesse sentido, explicam que processos de negócios podem ser caracterizados como sendo operacionais ou de suporte. Processos operacionais estão associados com a maneira como as organizações desenvolvem suas estratégias de produtos e mercado, ou seja, gerir a produção e entrega de produtos ou serviços aos clientes. Já, processos de apoio incluem a provisão de atividades dos recursos humanos, sistema de informação, finanças e gestão de ativos.

Os processos podem ser vistos como tendo as características estruturais das redes que facilitam o fluxo de informações e do movimento de pessoas ou materiais. Estas redes existem dentro e fora das organizações. As redes externas se constituem nas cadeias de valor, enquanto que as redes internas consistem de uma série de clientes e fornecedores internos (LLEWELLYN e ARMISTEAD, 2000).

Nesse sentido, Gonçalves (2000) salienta que a visão centrada em processos, torna a organização mais simples e dinâmica, pois a orientação para os processos do negócio possibilita que a organização seja vista, não como um conjunto de departamentos estanques mas sim, como um fluxo contínuo de atividades encadeadas que começam e terminam no cliente. De acordo com o autor, entender como os processos funcionam e quais são os tipos de processos existentes em uma organização é importante para determinar como eles devem ser gerenciados para a obtenção do máximo resultado.

Ainda, Gonçalves (2000, p. 7) com base em Graham e LeBaron (1994), destaca que nas empresas todo trabalho realizado faz parte de algum processo. Logo, “não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou um serviço para um cliente, seja ele interno ou externo à empresa”.

Portanto, uma boa gestão de processos deve ser baseada na observação de que cada produto que a empresa oferece para o mercado é o resultado de uma série de atividades realizadas. “Os processos de negócios são os principais instrumentos para a organização destas atividades e para a melhoria da compreensão de suas inter-relações” (WESKE, 2007, p. 4).

Quadro 2 – Definição dos termos usados nos conceitos de BPM

Organização A organização, neste contexto, refere-se a uma empresa ou parte de uma empresa, talvez uma unidade de negócios que é discreto em seu próprio direito. São os processos de ponta a ponta de negócios associados a uma parte de uma organização. Este foco de ponta a ponta irá garantir que a abordagem se desenvolva.

Objetivos Os objetivos de uma ampla implementação de BPM a partir dos objetivos estratégicos da organização até os objetivos do processo individual. Trata-se de alcançar os resultados de negócio ou objetivos. BPM não é um objetivo em si, mas um meio para atingir um objetivo. Não é uma solução para um problema.

Melhorias Melhoria é sobre fazer os processos de negócio mais eficientes e eficazes. Gestão Gestão refere-se ao processo e a medição do desempenho das pessoas e

gestão. É sobre a organização de todos os componentes essenciais e subcomponentes para seus processos. Com isto queremos dizer organizar as pessoas, as suas competências, motivação, medidas de desempenho, recompensas, os próprios processos, estrutura e sistemas necessários para apoiar um processo.

Controle BPM é sobre o gerenciamento de processos de ponta a ponta de negócios e envolve todo o ciclo do plano do projeto (DEMING, WALTON, 1986). Um componente essencial de controle é o de ter a capacidade de medir corretamente. Se não pode medir algo, não pode controlar e gerir.

Essência Nem todos os processos em uma organização contribuem para a consecução dos objetivos estratégicos da organização. Processos essenciais são aqueles que o fazem.

Negócio A implementação de BPM deve ter um impacto sobre o negócio, oferecendo benefícios. Deve concentrar-se sobre os principais processos de negócios que são essenciais para a atividade principal - os processos que contribuem para a consecução dos objetivos estratégicos da organização.

Processos “Um verdadeiro processo compreende todas as coisas que fazemos para oferecer a alguém que se importa com o que eles esperam para receber” (BURLTON, 2001, p. 72). Esta abrange um processo verdadeiro de ponta a ponta, desencadeando o processo que vai satisfazer as partes interessadas finais.

Fonte: Adaptado de JESTON e NELIS (2006, p. 10). [Tradução livre]