Processos da Gestão do Risco

Considerando a noção de gestão de risco de PMI (2013, p.310), “Compreende os processos de gestão do risco nomeadamente a identificação, análise, plano de respostas e monitorização e controlo do risco do projeto…”, o harmonioso funcionamento e implementação destes processos permite que o projeto seja um sucesso. Como tal, a gestão do risco de um determinado projeto tem que ser totalmente compreendida pela EP para que, os inputs desta área do conhecimento e os ouputs de cada processo estejam relacionados e que possam dar continuidade e encadeamento a esta área de conhecimento.

Presente no Anexo B, encontra-se a relação dos processos da gestão do risco, bem como o ciclo característico desta área, inserida no planeamento do projeto.

27 O anexo mencionado, segundo PMI (2013, p.312) evidencia os seguintes processos da gestão do risco:

 Planeamento da gestão do risco;

 Identificação dos Riscos;

 Avaliação dos riscos;

 Planeamento de Respostas aos Riscos;

 Monitorização e Controlo dos Riscos.

Todos estes processos, delineados da melhor forma e tendo em consideração todo o encadeamento do projeto, tomam a sua importância na identificação, avaliação e tratamento dos riscos do projeto.

De acordo com Miguel (2013, p.167), o planeamento claro e explícito da gestão do risco aumenta a possibilidade de sucesso dos restantes cinco processos. O Processo de planear a gestão do risco consiste na elaboração de um plano, denominado Plano de Gestão do Risco (PGR) que pressupõe uma investigação cuidadosa, seguida de várias fases, culminando com o início do planeamento do projeto, em virtude de ser crucial para o sucesso da realização dos outros processos desta área de conhecimento.

A identificação dos riscos, como etapa da gestão do risco, visa determinar quais os riscos que poderão afetar o projeto bem como a documentação das respetivas características (PMI, 2013, p.319). A identificação dos riscos é um processo que se torna interativo ao longo do ciclo de vida do projeto, uma vez que durante a execução do projeto podem surgir novos riscos.

Em certas ocasiões, a simples identificação dos riscos pode inferir certas respostas, as quais deverão ser devidamente identificadas para uma posterior implementação no processo de planeamento (PMI, 2013, p.321).

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Este processo, normalmente, conduz a uma avaliação dos riscos com a produção de um documento fundamental do projeto, o registo dos riscos. Neste constará discriminado a lista de riscos identificados e uma lista de respostas possíveis. A avaliação dos riscos tem por base uma avaliação qualitativa e uma avaliação quantitativa.

A avaliação qualitativa dos ricos consiste na determinação do impacto que os riscos identificados na etapa anterior terão nos objetivos do projeto, bem como a respetiva probabilidade ocorrência (PMI, 2013, p.330).

De acordo com PMI (2013, p.333), este processo visa a produção de uma classificação relativa dos riscos individuais e do risco global do projeto, com o intuito de priorizar os riscos anteriormente identificados e avaliados.

O processo da avaliação qualitativa dos riscos é executada com o objetivo de classificar os riscos tendo em consideração os potenciais efeitos sobre os objetivos do projeto. Estes riscos, de acordo com a priorização estabelecida na etapa anterior, tornam- se candidatos naturais a uma avaliação mais profunda, ou seja, uma avaliação quantitativa sobre os seus efeitos no projeto.

A avaliação quantitativa tem a função de avaliar os impactos dos riscos considerados mais preocupantes para o projeto, atribuindo-lhes valores numéricos e quantificando a exposição do projeto ao risco (PMI, 2013, p.335). Permite, ainda, que as organizações tomem uma abordagem quantitativa à tomada de decisão em situações de incerteza.

Este processo é executado tendo em vista a avaliação de probabilidades de resultados possíveis, bem como a determinação do valor desses mesmos resultados.

Segundo PMI (2013, p.341), esta avaliação quantitativa possibilita produzir outputs, tais como a análise probabilística do projeto, onde são efetuadas estimativas de potenciais custos e datas de conclusão e a lista priorizada de riscos quantificados.

Após a identificação dos riscos, a análise qualitativa e quantitativa dos seus efeitos sobre os objetivos do projeto, as organizações dispõem, então, de uma lista priorizada de riscos através da qual devem debater planos de respostas a implementar, por forma a

29 aumentar a probabilidade e o impacto de eventos positivos para o projeto, designados como oportunidades e, diminuir a probabilidade e o impacto de eventos adversos, denominados como ameaças. De acordo com PMI (2013, p.342), o processo de planear as respostas aos riscos desenvolve um leque de estratégias e ações destinadas a melhorar as oportunidades e a reduzir as ameaças sobre os objetivos do projeto.

Este processo inclui um vasto conhecimento de estratégias principais e estratégias de recurso, por forma a serem desenvolvidos planos de contingência e, caso falhe algum destes planos, são elaborados planos de reserva de contingência que, tanto os planos de contingência e os seus planos de reserva se adequam às duas classes de risco anteriormente referidas, as oportunidades e as ameaças (PRM, 2012, p.27).

Os processos de gestão do risco anteriormente definidos e desenvolvidos socorrem-se de certas ferramentas e técnicas (F&T) com o objetivo de produzir os outputs de cada processo e, assim, dar continuidade à gestão do risco. Estas F&T16 serão abordadas no decurso da conceção do modelo que, a presente dissertação pretende apresentar, com o intuito de alcançar uma sequência lógica na definição das diferentes atividades de gestão do risco.

Os processos, anteriormente referidos, relacionam-se entre si por forma a criar uma sequência repetitiva ao longo do ciclo de vida do projeto. No entanto, deve existir uma etapa cujo objetivo seja o controlo de riscos identificados como prioritários e também riscos considerados residuais.

Assim, surge o processo de monitorização e controlo dos riscos do projeto, o qual uma identificação, análise e avaliação, bem com como o planeamento de tratamento de novos riscos (PMI, 2013, p.457). Para além destes riscos, esta etapa monitoriza e controla os riscos previamente identificados, como também os riscos residuais e as condições que

16 _{Componentes devidamente estudadas e identificadas para a utilização nos diferentes processos da} gestão do risco, que têm como objetivo assistir o GP e a sua equipa na resolução de situações problemáticas e na busca da melhor solução nos diferentes casos.

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podem desencadear planos de contingência. Torna-se fundamental a avaliação da eficácia dos planos de resposta aos riscos identificados na fase de planeamento.

A EP pode desenvolver atividades relacionadas com a monitorização e controlo dos riscos do projeto como a revisão dos riscos ao longo da vida do projeto, auditorias aos riscos, inspeções que visem verificar a eficácia dos planos de resposta implementados, análise de tendências e desvio face ao planeamento da gestão do risco.

Protiviti (2014), constata que a relação entre todos os processos da gestão do risco e a eficácia desempenhada por cada um destes relativamente à sua área específica, torna a Gestão do Risco um verdadeiro sucesso. No entanto, este sucesso implica um rigoroso planeamento de todas as suas atividades bem como, a sua estruturação ao longo do ciclo de vida do projeto. Este planeamento é retratado num documento como output, tanto do processo de planear como, da área da Gestão do Risco tendo, assim, uma enorme relevância para o sucesso do projeto.