Processos de integração, acompanhamento e retenção

As três empresas também possuem procedimentos descritos envolvendo os processos de integração, acompanhamento e retenção, embora tenha sido percebido que as respectivas práticas variem entre as empresas e mesmo entre as suas unidades operacionais.

O processo de integração em cada uma dessas unidades dura entre um e três dias, período em que o novo funcionário percorre todos os setores da empresa,

sendo apresentado nominalmente aos novos colegas. Nessa etapa, são também transmitidos os principais aspectos pertinentes ao conteúdo institucional das empresas (missão, visão e valores), assim como apresentados o histórico e as principais rotinas operacionais, administrativas e de saúde e segurança, presentes nessas organizações.

A área de RH atua nessa etapa transmitindo todo o conteúdo do treinamento de integração, e também coordenando as visitas dos funcionários admitidos aos diversos setores das empresas. Alguns gestores de RH deixaram transparecer nas entrevistas que esse processo carece de maior participação das demais áreas da empresa, queixando-se de que, durante a integração dos novos funcionários, as informações necessárias nem sempre são transmitidas de modo adequado.

Já no âmbito dos processos de acompanhamento e retenção, merece destaque a prática presente nas três empresas de realização de pesquisas anuais de clima organizacional, voltadas para a identificação da opinião dos trabalhadores sobre aspectos envolvendo a gestão de cada organização. Essas pesquisas também são aplicadas aos trabalhadores em término de período de experiência, as quais têm a duração de 90 dias, e, em suas duas etapas, os resultados das pesquisas são discutidos e divulgados internamente pela área de RH das empresas. Também periodicamente são efetuadas avaliações de competência das equipes operacionais, aplicadas em geral pelos próprios supervisores e cuja abrangência estende-se à verificação das principais questões motivacionais, comportamentais e técnicas presentes em cada funcionário.

A área de RH participa diretamente da coordenação desses processos e, posteriormente, do planejamento de ações direcionadas aos pontos críticos identificados em cada avaliação. Entretanto os próprios gestores da área de RH apontaram a carência de maior maturidade dessas rotinas, que estão ainda distantes da prática desejada para uma avaliação consistente de competências dos funcionários, o que também foi percebido em outras práticas.

Ainda no âmbito dos processos de retenção, embora estes não estejam fundamentados em procedimentos descritos e ocorram de modo informal na maior parte das vezes, cabe destacar o sucesso da prática de encarreiramento nas empresas pesquisadas, principalmente pela valorização dos profissionais da área operacional. Os gestores de RH relataram que essa prática é bastante frequente no encarreiramento das funções de ajudante para as de motorista, embora haja

exemplos diversos de promoções envolvendo também outras funções, inclusive administrativas e de supervisão. Os gestores de operações das empresas reforçaram o discurso favorável a essa prática, relatando muitos casos de ajudantes que se tornaram motoristas, conferentes e auxiliares administrativos, e também de motoristas que seguiram processos semelhantes, ocupando atualmente funções de maior qualificação, como de motoristas carreteiros, coordenadores de manutenção e supervisores de equipes.

Embora seja um processo de caráter mais informal, o sucesso dessas empresas no reconhecimento das oportunidades de encarreiramento oferecidas encontrou ressonância através das pesquisas quantitativas realizadas com os trabalhadores, a serem apresentadas no próximo tópico. Essas pesquisas revelaram a presença de boas expectativas desses funcionários em relação às oportunidades de crescimento profissional nas empresas terceirizadas em que trabalham, embora essas expectativas estejam ainda concentradas na própria área operacional.

A presença de práticas positivas, entretanto, não oculta alguns dos graves problemas estruturais envolvendo a gestão de pessoas nessas empresas. No âmbito dos processos de acompanhamento e retenção, merece destaque o elevado absenteísmo, reconhecido como um dos maiores desafios da gestão de pessoas nessas empresas. Os índices são muito elevados em algumas das unidades operacionais (chegando a superar os 5% no Rio de Janeiro), embora esteja em patamares inferiores nas cidades de Uberlândia e Ribeirão Preto (entre 1,5% e 3%).

Os gestores destacaram algumas ações preventivas e corretivas voltadas para a contenção dos indicadores de absenteísmo. Uma das práticas presente nas três empresas, e constatada também através da análise documental, é representada pela realização de entrevistas diárias sobre absenteísmo, efetuadas com os faltantes sempre na data seguinte à ausência. Essas entrevistas são efetuadas a partir de uma breve reunião envolvendo a supervisão, o RH e o funcionário faltante, e revelaram dois aspectos identificados como causas de faltas frequentes ao trabalho:

a) problemas de saúde, principalmente de origem lombar, decorrentes do grande esforço físico executado nas rotinas operacionais;

b) a baixa valorização do emprego.

Esses aspectos serão mais bem explorados nos tópicos seguintes desta pesquisa, em razão de sua relação direta com os desafios presentes na gestão de pessoas dessas empresas.

Os gestores demonstraram ainda, de modo geral, bom conhecimento acerca das principais causas envolvendo o absenteísmo. Existe um controle estatístico realizado pelos profissionais de RH, estratificado e voltado para a formulação de ações focadas nos pontos críticos identificados. Há, por exemplo, um roteiro de ações emergenciais definidas para utilização de transporte alternativo em caso de greve do transporte público, bem como o monitoramento das principais causas de problemas de saúde ocupacionais, envolvendo motoristas e ajudantes, principalmente aquelas decorrentes do excesso de esforço físico. Recentemente, em parceria com a empresa contratante, foram disponibilizados, como equipamentos de proteção individual (EPIs), cintas lombares a todos os trabalhadores envolvidos com a atividade de distribuição de produtos.

Diante de todo o contexto que envolve os processos de integração, acompanhamento e retenção analisados nas três organizações, há de se destacar ainda a fragilidade observada nas rotinas envolvendo o treinamento dos funcionários, em especial aqueles da área operacional. Nesse aspecto, percebeu-se o agravamento do distanciamento já anteriormente observado entre a teoria e a prática. As entrevistas com os gestores evidenciaram ainda um grande paradoxo, na medida em que a importância da capacitação e treinamento foi destacada unanimemente por todos, mas também apontada pelos mesmos gestores como um grande ponto crítico existente atualmente.

Há uma valorização muito grande do tempo desses treinamentos, que ocorrem predominantemente nas chamadas reuniões matinais, com duração média de apenas quinze minutos, ainda que diariamente. Essas reuniões têm um caráter nitidamente motivacional. Na visão dos gestores, os fatores que contribuem para a sua fragilidade envolvem principalmente as dificuldades impostas pela dinâmica das atividades, os problemas internos de gestão das empresas, o próprio formato atual desses treinamentos e também a interferência excessiva do cliente contratante, o qual frequentemente direciona seu conteúdo apenas para questões de natureza operacional.

Ainda em relação à questão da qualificação, uma das empresas destacou-se das demais em razão da presença de uma política melhor estruturada de desenvolvimento profissional. Nessa empresa, conforme destacado pela gestora de RH, todos os funcionários interessados em concluir o ensino fundamental ou médio recebem bolsas integrais da organização, até a conclusão do curso.

Considerou-se oportuno destacar também a presença de registros voltados para o acompanhamento dos desligamentos realizados pelas três empresas. Foram verificadas como práticas existentes a realização de entrevistas de desligamento, abrangendo todos os funcionários em processo de demissão, bem como a de avaliações de competências pelas lideranças e também a de um trabalho consistente de estratificação e controle estatístico dos motivos de desligamento.

Dentre os motivos de desligamento apurados, prevalecem aqueles decorrentes do rendimento insatisfatório e do descumprimento de procedimentos operacionais, embora o excesso de vales físicos e financeiros e o próprio absenteísmo representem motivos também expressivos. Observou-se também o crescimento dos desligamentos motivados por iniciativa dos próprios empregados, em geral identificados nas entrevistas de desligamento como decorrentes do surgimento de melhores oportunidades de trabalho em outras empresas. Esse motivo foi mais expressivo na unidade localizada no Rio de Janeiro, sendo representativo também em São Paulo e, em percentual inferior, em Uberlândia e Ribeirão Preto.