Processos de negócio

Segundo a Association of Business Process Professionals, o termo negócio refere-se a uma interação entre pessoas que tem como finalidade executar um conjunto de atividades que visam a entrega de valor para os clientes, gerando retorno às partes interessadas. Negócio abrange todos os tipos de organizações com ou sem fins lucrativos, públicas ou privadas, de qualquer envergadura e segmento de negócio (ABPMP, 2013). Hoje em dia estão a emergir inúmeros modelos de negócio inovadores. Estão a ser formadas indústrias completamente novas ao mesmo tempo que as antigas se esboroam. Segundo Osterwalder, (2013), um modelo de negócio descreve a lógica de como uma organização cria, proporciona e obtém valor.

Definição de processo:

“ Processo é uma agregação de atividades e comportamentos executados por Humanos ou maquinas para alcançar um ou mais resultados” – ABPMP CBOK, 2013

Os processos estão implícitos desde os primórdios do comércio, negócios e industria. Independentemente de se lhes chamar processos de negócio, práticas, atividades de trabalho, procedimento, fluxos de trabalho, os negócios sempre tiverem processos de negócio. Eles são o trabalho, como o trabalho é feito, e existem independentemente de

qualquer tecnologia (Smith & Fingar, 2004).Para Poirier & Walker, (2005) um processo é um conjunto de atividades parcialmente ordenadas, destinadas a alcançar um objetivo, já

Jacobson, 1994, descreve processo como um corte transversal nas hierarquias

tradicionais. Segundo Harmon 2007, um processo é um conjunto limitado de atividades que são realizadas em resposta a um acontecimento, gerando um output (saída). Segundo o mesmo autor, quando se pensa em processo, é importante distinguir se ele funciona como core (principal), processo operacional, processo de gestão ou processo de suporte. Na ótica de Grover e Kettinger (2000) os processos devem estar alinhados com a estratégia, pessoas/estrutura, métricas e arquitetura de tecnologias de informação. Segundo alguns autores também podemos caracterizar o conceito de processo pelo que ele não é. Para Ould (2006), um processo não o mesmo que um grupo funcional. Estes são partes da organização que têm responsabilidades, pessoal e recursos. Embora participem em processos não o são.

Quando o conceito é aplicado a uma organização ou negócio o termo “processo de negócio” passa a ser mais utilizado como um trabalho que visa entrega de valor para os clientes ou apoia/gere outros processos. Esse trabalho pode ser end-to-end (ponta a ponta), interfuncional ou até interorganizacional. Para Hammer & Champy, (2003), um processo de negócio é um conjunto de atividades que recebe mais do que um input,

criando um output com valor para o cliente. Isto contradiz, em certa parte, a definição dada por Eriksson & Penker, (2000), que consideram que um processo de negócio enfatiza como o trabalho é realizado, em vez de descrever os produtos ou serviços que são resultado de um processo. Este conceito parece suportado por Davenport, (1993),

considerando-os simplesmente um conjunto estruturado de atividades projetado para produzir um output específico para um cliente ou mercado particular.

Diversos autores e empresas abordam a arquitetura de processos de negócio de diversas formas. Para Harmon 2007, trata-se de um conjunto de conhecimentos que compõem a cadeia de valor. Esta cadeia define um processo que começa quando a empresa decide criar um novo produto/serviço, ou quando um cliente o requer, e termina quando o cliente o recebe e obtém satisfação usufruindo do mesmo. Segundo o mesmo autor o uso de termos como processos principais e subprocessos depende de por onde se começa. Qualquer processo que contenha um qualquer processo arbitrário é o seu processo principal. Da mesma forma que os processos presentes nesse mesmo processo arbitrário são os seus subprocessos, não existindo limite técnico para a subdivisão de processos,

embora seja comum encontrar os processos divididos em três ou quatro níveis. O mais pequeno dos processos é denominado de atividade.

Figura 7 Hierarquias de processo

Fonte: Harmon, 2007

Assim, a parte superior da hierarquia de processos é geralmente associada a problemas de arquitetura e de coordenação entre departamentos e unidades funcionais. A parte central da hierarquia é associada a processos de gestão dentro de um único departamento que necessitam de ser simplificados, reorganizados ou mesmo removidos caso não agreguem valor. O nível mais baixo geralmente envolve processos de performance ou de sistemas de software que requerem uma análise detalhada de tarefas, como especificação de regras de negócio (Harmon, 2007).

Para Smith & Fingar, (2003), um processo de negócio é o conjunto completo de atividades de transação, colaborativas e dinamicamente coordenadas que criam valor para o cliente. Segundo os mesmos autores os processos de negócio podem ser caracterizados como Complexos e Longos, Dinâmicos, Amplamente Distribuídos, de Longa Duração, Automatizáveis, Tecnologicamente Dependentes, de Difícil Identificação. Noutro nível, são o desenho organizacional de recursos, ativos e restrições que compõem a própria estrutura da organização.

Segundo a Association of Business Process Professionals, os processos de negócio podem ser classificados em três tipos: Processos Primários; Processos de Suporte; Processos de Gestão.

Os processos principais são tipicamente interfuncionais ou interorganizacionais e criam valor diretamente para o cliente. Frequentemente definidos como essenciais, pois representam atividades essenciais que uma organização executa para cumprir a sua missão uma vez que estão diretamente relacionados à experiencia de consumo do produto ou serviço por parte do cliente. Somente as atividades que potenciam e influenciam essa experiencia são parte dos processos primários. Os processos de suporte existem para auxiliar os processos primários, outros processos de suporte (segundo nível, terceiro nível…) ou processos de gestão. A diferença entre estes e os principais é que ao contrário dos segundos, criam valor para outros processos e não diretamente para os clientes, o que não significa que sejam menos importantes para a organização (muito pelo contrário), uma vez que são fundamentais em termos estratégicos. Os processos de gestão têm como propósito medir, monitorizar, controlar atividades e administrar o presente e futuro do negócio de uma organização. São essenciais para assegurar a operação de uma organização de acordo com os sues objetivos e metas de desempenho (ABPMP, 2013).

Tal como outros autores já mencionados, Gonçalves, (2000), classifica em termos empresariais, os processos em três tipos: Os processos de negócio, ligados à essência do funcionamento das organizações; Os processos organizacionais, que geralmente produzem resultados impercetíveis para os clientes mas são essenciais para a gestão efetiva do negócio; Os processos de gestão que incluem as ações que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negócio. No entanto o autor introduz os diferentes contextos em como os processos são percebidos pelas organizações.

Processo como Exemplos Características

Fluxo de material  Processo de fabricação industrial.

 Inputs e outputs claros;

 Atividades discretas;  Fluxo observável;  Desenvolvimento linear;  Sequência de atividades; Fluxo de trabalho  Desenvolvimento de produto;  Recrutamento e contratação de pessoa.

 Início e finais claros;

 Atividades discretas;

 Sequência de atividades.

Série de etapas

 Modernização do parque industrial da empresa;

 Redesenho de um processo;

 Aquisição de outra empresa.

 Caminhos alternativos para o

resultado;

 Nenhum fluxo percetível;

 Conexão entre atividades.

Atividades

coordenadas  Negociações salariais.

 Sem sequência obrigatória;

 Nenhum fluxo percetível.

Mudança de estados

 Diversificação de negócios;

 Mudanças culturais em termos organizacionais.

 Evolução percetível por meio de indícios;

 Fraca conexão entre atividades;

 Durações apenas previstas;

 Baixo nível de controlo possível.

Tabela 1 Diferentes contextos para processos.

Fonte: Gonçalves, 2000.