PROCESSOS RELACIONADOS A RECOMPENSAR PESSOAS

Estes processos tratam de como a empresa pode incentivar, motivar as pessoas através de uma política salarial e de benefícios para que tanto os objetivos da empresa como os do empregado sejam alcançados.

2.3.1 Remuneração e Benefícios

De acordo com Chiavenato (2008), as organizações utilizam sistemas de recompensa, de incentivos, para estimular nos funcionários comportamentos desejados por ela e de punições, penalidades, para inibir comportamentos indesejáveis, evitar sua repetição, castigar sua reincidência ou afastar a pessoa do convívio com os demais funcionários desligando-o da empresa. As recompensas são os salários e os benefícios que a empresa coloca a disposição dos funcionários como férias, gratificações, remuneração variável, adicionais (noturno, de tempo de serviço, etc.), horas extras, vale alimentação e transporte, segurança no emprego e promoções, entre outras formas.

As recompensas, para ele, devem ser atraentes e relacionadas a padrões de desempenho eficazes, possíveis, pois, como se vê as recompensas devem servir como fator motivador, incentivador, para as pessoas que trabalham na organização.

O ponto de vista de Limongi-França (2009) está fundamentado na importância do funcionário para a empresa. Para ela, se o empregado é fonte de vantagem competitiva é justo que ele seja valorizado e recompensado. De acordo com ela, os componentes de recompensa mais utilizados pelas organizações são os elogios, promoções, participação em congressos e eventos, acesso a programas de capacitação e a remuneração que considera ser o mais importante componente do sistema de recompensas. A remuneração inclui o salário (parte fixa da remuneração), a remuneração variável (participação nos resultados, participação nos lucros, participação acionária) e os benefícios (assistência médica, vale transporte, vale alimentação, seguro de vida, etc.).

De acordo com Milkovich e Boudreau (2000) a remuneração inclui o retorno financeiro e os benefícios tangíveis que os empregados recebem como parte do pagamento em uma relação de trabalho. Porém, para Limongi-França (2009) a

remuneração vai além do aspecto financeiro, ela envolve aspectos sociais, psíquicos, organizacionais, econômicos, institucionais, políticos e éticos que, por sua vez, estão relacionados ao status social do indivíduo que o recebe, ao estímulo pessoal a produção, a estrutura hierárquica da organização, a influencia no consumo global do país, depende da legislação trabalhista, é influenciado pelas organizações sindicais e sua determinação deve ser justa para o empregador e para o empregado. Assim, a gestão da remuneração constitui-se numa das tarefas mais importantes e complexas da ARH.

Reiterando os múltiplos aspectos da remuneração, Lacombe (2005) considera que a remuneração não substitui os incentivos proporcionados pelo ambiente de trabalho, pelo significado do trabalho para o empregado e pelo prazer que proporciona, porém, a política de remuneração sinaliza o valor que a empresa atribui a seus funcionários.

Para Milkovich e Boudreau (2000) os sistemas de pagamento têm múltiplos objetivos, entre eles: melhorar a produtividade e a satisfação do cliente, controlar os custos, tratar os empregados com justiça, atender as exigências legais e aperfeiçoar o desempenho individual ou de equipe. Ao elaborar um sistema de pagamento é preciso atentar para os objetivos que este pretende atender, pois, os objetivos múltiplos de um sistema de pagamento muitas vezes é responsável por tornar complexo e complicado muitos planos de pagamento que nem os empregados nem patrões conseguem entender seu funcionamento e por isso em lugar de direcionar o comportamento dos empregados para os propósitos da organização ele pode gerar sentimentos de injustiça entre os funcionários e prejudicar a produtividade.

Quanto às políticas básicas de pagamento o referido autor inclui a competitividade externa, comparação entre organizações; alinhamento interno, comparação entre funções ou habilidades dentro de uma única organização; a contribuição dos empregados, comparação entre os empregados; e a implementação, que refere-se a determinação dos custos do sistema, a avaliação do atingimento dos objetivos, a pesquisa de reação dos empregados ao plano e sua comunicação. Assim, as opções de políticas explicam em parte a variedade dos sistemas de remuneração, pois, os sistemas de remuneração traduzem as políticas de remuneração em decisões.

Ele ainda reforça que o patamar de remuneração conseqüente da política salarial adotada por uma organização influencia na capacidade de atração e retenção de seus empregados, como também, afeta os custos trabalhistas. Assim, quanto mais alto o patamar de remuneração, maiores os custos trabalhistas, como também será maior o custo relativo da produção em relação ao da concorrência, se praticar salários superiores ao concorrente.

De acordo com Limongi-França (2009) os dois principais conjuntos de critérios que funcionam como referência para se criar um sistema de recompensas adequado são o mercado de trabalho e os padrões internos de equidade. Segundo ela, os padrões internos de equidade é mais relevante uma vez que a sensação de injustiça é mais danosa do que inadequação da recompensa em relação ao mercado. De um modo geral,

uma remuneração adequada deve permitir as pessoas uma boa alimentação, vestimenta, moradia, educação, cultura, lazer, enfim, uma vida digna. Ainda sobre o critério de equidade a administração remuneratória deve garantir que pessoas que mais agregam valor recebam maior remuneração. Quanto ao mercado, Milkovich e Boudreau (2000) assinala que para saber sobre os valores de remuneração que empresas concorrentes estão praticando recorre-se a pesquisas salariais e toma-se a decisão se paga na média, acima ou abaixo da concorrência.

Segundo Hipólito (2002 apud LIMONGI-FRANÇA, 2009) o cargo até então vinha sendo utilizado pelas organizações como elemento decodificador do valor agregado pelos profissionais, porém, com o dinamismo da atual realidade das organizações o cargo deixou de servir como bom indicador do grau de agregação de valor passando a ter o indivíduo e não seu cargo como foco de observação. Mas, como determinar o grau de agregação de valor de uma pessoa em uma organização? Uma das formas de medição mais utilizadas pelas empresas na atualidade é a remuneração por competência. A partir de uma análise da organização, de seu conjunto de valores, visão de futuro e orientação estratégicas define-se as competências necessárias aos profissionais para que mantenham a empresa competitiva a longo prazo e cada umas das competências, como comunicação eficaz, atuação em equipe, orientação estratégica, gestão de recursos, por exemplo, é descrita em níveis de complexidade e de responsabilidade encontradas no seu exercício. Para cada nível de complexidade/responsabilidade do conjunto de competências utilizadas pelos profissionais são associadas faixas salariais e estabelecidos critérios de evolução ao longo delas.

Assim como a remuneração pode ser variável o plano de benefícios pode ser flexível. No plano de benefícios flexível o profissional pode escolher a totalidade ou parte do conjunto de benefícios oferecido pela organização de modo que suas necessidades ou situação é atendida de forma personalizada. Milkovich e Boudreau (2000) destacam a importância da comunicação sobre os benefícios a que tem direito os empregados, pois, a comunicação pode melhorar a satisfação dos empregados com os benefícios porque estes geralmente subestimam seu valor.

Na realidade, a importância das relações com os empregados, de acordo com Milkovich e Boudreau (2000), é muito mais ampla. As relações com os empregados têm sido utilizada para evitar a sindicalização, para criar um clima organizacional propício ao desempenho das funções dos empregados, para identificar as razões potenciais de

problemas de desempenho e oferecer ajuda para removê-lo ou para buscar soluções construtivas no comportamento do empregado e, quando o problema for organizacional, empregados e administradores juntos possam identificar as mudanças necessárias para eliminar as dificuldades.

Assim, para Milkovich e Boudreau (2000), ao traçar suas políticas, os empregadores precisam comunicá-las aos empregados e esta mensagem precisa ser compreendida. Portanto, não basta escrever um manual com as políticas da empresa, pois, eles são um meio de comunicação de apenas uma via. A chefia precisa estar totalmente familiarizado com ele para poder traduzir as políticas em ação de modo que os empregados tenham confiança nos chefes. No relacionamento com os empregados é preciso definir qual a melhor maneira de transmitir a filosofia da empresa e de pedir opinião/sugestão sobre assuntos de trabalho aos empregados, escolher que decisões devem ser compartilhadas com os empregados, identificar em que aspectos do ambiente de trabalho os empregados precisam ser protegidos, definir como a empresa deve responder às necessidades especiais de determinados empregados e como a empresa deve lidar com a disciplina e o conflito.

A eficácia dos sistemas de remuneração e de benefícios envolvem, também, como em outras atividades da ARH, um aspecto subjetivo neste caso relacionado aos diferentes níveis de necessidade de renda dos empregados e de compreensão das políticas adotadas pela empresa. Assim, o comportamento do empregado no sentido de elaborar estratégias para o enfrentamento dos constrangimentos surgidos no desenvolvimento de sua atividade tem relação com sua compreensão e aceitação das políticas de remuneração e benefícios. Identificar como estas políticas são percebidas pelos motoristas de ônibus e a partir desses resultados estabelecer seu reforço ou reorientação como uma das políticas da ARH deverá ter um reflexo positivo na situação de trabalho dos mesmos.