Atividades
Identificar as diferentes cadeias de valor (ou linhas de negócio) da organização;
Identificar frameworks de processos genéricos ou para o setor específica da organização, APQC, SCOR e ITIIL;
Detalhar as trocas entre organização e stakeholders, que representarão os ativos da organização e quanto maior o detalhamento, mais processos podem ser identificados;
Definir o ciclo de vida (nascimento, evolução e morte) dos stakeholders, de seus relacionamentos com a organização e dos ativos da organização (identificados a partir do relacionamento, como por exemplo: matrícula) Listar, nomear e agrupar processos hierarquicamente (cadeia de valor, nível
1, nível 2, nível n);
Classificar os processos entre operacionais, de suporte ou reguladores.
Execução
A IES, e não somente a unidade estudada, possui como seus três grandes linhas de atuação: Ensino, Pesquisa e Extensão. O Ensino é dividido entre Graduação e Pós-graduação, conforme Figura 30. Estes são os grandes produtos entregues pela organização e cada um possui uma cadeia de valor com processos operacionais específicos e processos de suporte e reguladores, em sua maioria, compartilhados. A AP elaborada nesta pesquisa trata apenas dos processos de Prover Ensino de Graduação e dos processos de suporte.
Figura 30 - As linhas de atuação da IES Fonte: Autor
Ensino
Graduação
Ensino Pós-
Para entender os processos de Prover Ensino de Graduação, uma das primeiras iniciativas do grupo de pesquisa foi buscar um framework de processos específico para a educação e o principal encontrado foi o Process Classification Framework (PCF) de Educação (APQC, 2012). Porém percebeu-se que os processos propostos, principalmente os operacionais, não refletiam a estrutura e organização da unidade da IES tanto por ser brasileira quanto por ser pública. Já os processos de suporte contribuíram como um check-list na validação dos processos encontrados.
A próxima tarefa foi buscar documentações como manuais e portfólio de serviços de áreas específicas como: seção de graduação, departamento e seção financeira. Estes documentos, em conjunto com reuniões de validação ajudaram a refinar as possíveis trocas entre stakeholders e a organização e elaborar o diagrama de stakeholders com maior detalhe. Tal diagrama foi elaborado de forma incremental devido à visão fragmentada das seções e falta de conhecimento das necessidades do cliente, ou seja, do que é valor para este. À medida que um novo documento e reunião eram realizados na seção, uma nova troca ou ativo da organização era identificado e agregado ao diagrama. Um exemplo é apresentado na Figura 31 e o resultado completo se encontra no Apêndice 2.
Figura 31 - Diagrama de Stakeholder Discente – IES Fonte: Autor
Criado o diagrama, a próxima atividade foi elaborar os ciclos de vida (nascer, evoluir e morrer) dos stakeholders e dos ativos identificados. Durante esta atividade ainda mais detalhes foram identificados. Por exemplo, ao questionar um colaborador em entrevista sobre o ciclo de vida do stakeholder aluno, era comum a resposta: ―Depende! É aluno regular ou aluno especial?‖, ou então, para o caso do ativo matrícula: ―Depende, matrícula em disciplina eletiva, optativa ou inter-semestrais?‖. Neste ponto um novo stakeholder ou ativo era identificado e seu ciclo de vida especificado.
Esta foi uma das atividades que mais demandou esforços de reflexão do grupo de pesquisa e a principal dificuldade encontrada foi a visão fragmentada que as áreas possuem do negócio. Por exemplo, tanto a seção de graduação quanto o departamento de administração interagem com o aluno através da matrícula, porém em momentos diferentes. Quando analisados a seção de graduação e o departamento, foram identificadas as tarefas: ―Receber Solicitação de Matrícula‖ e ―Aprovar Solicitação de Matrícula‖, respectivamente. Percebe-se que ambas as tarefas tratam do ativo matrícula, mas muitas vezes as áreas não possuíam uma visão integrada do ciclo de vida desde o nascimento até a morte. Coube ao grupo identificar os fragmentos, agrupá-los com foco no na entrega de valor ao cliente, e validá-los com as áreas e diretoria.
Com isso, foi elaborada uma hierarquia de ciclos de vida de stakeholders e ativos agrupados ora pelas atividades nascer, evoluir e morrer e ora por especializações destes. Para elucidar o resultado, a Figura 32 apresenta uma parte do ciclo de vida do aluno e dos ativos envolvidos. A lista completa dos ciclos de vida identificados no trabalho é apresentada no Apêndice 3.
Figura 32 - Parte do ciclo de vida do aluno Fonte: Autor
Os ciclos de vida auxiliam a identificar as atividades da organização que envolvem os stakeholders, mas eles não são, em sua totalidade, os processos da organização. Para chegar à lista de processos foram necessários análise e agrupamento de acordo com a sequência de execução na organização e pela entrega de valor ao cliente.
Dois grandes desafios nesta atividade foram: definir o nome ideal do processo sem que seja ambíguo, sendo adequado à linguagem específica da organização e internamente consistente, conforme apontado por Burlton (2011) e o outro foi agrupar os processos com o
mesmo nível de detalhes, isto é, identificar os macroprocessos de nível 1 da cadeia de valor, os processos de nível 2 e assim por diante.
Uma vez identificados, nomeados e agrupados os processos foi necessário ainda diferenciá-los entre processos operacionais, reguladores e de suporte. Para isso, a seguinte classificação prática foi adotada, que é ilustrada na Figura 33:
Processo Operacional: A saída dele vai direto para o mundo externo, para o cliente.
Processo Regulador: Saída é entendida pelo processo central como uma diretriz. O processo central vai ser executado de acordo com o que ele recebe. Processo de Suporte: a saída não pode ir para o mundo exterior, mas tem que
ir para o central.
Figura 33 - Diferenciação entre os tipos de processos Fonte: Autor
Por fim, os resultados desta etapa foram dois modelos de AP que atendem a diferentes públicos da organização. O primeiro é um modelo com os processos de nível 0 e nível 1 centrais, de suporte e reguladores que provêm uma visão de alto nível do que a organização faz e que é em geral preferido por gestores (Figura 34). O segundo mostra, em um modelo único, todos os processos nos diferentes níveis e objetiva ser utilizado por executores e clientes como uma ferramenta de consulta no dia a dia. Tal modelo foi desenvolvido com o auxílio de um software de construção de mapas mentais que possibilita a criação e consulta da AP de forma dinâmica em que o usuário pode visualizar somente os
processos de interesse caminhando por entre os níveis hierárquicos. A Figura 35 apresenta uma visão parcial deste modelo com os processos de nível 1, nível 2 e nível 3 de Prover Ensino de Graduação, o Apêndice 4 apresenta o modelo completo expandido e o arquivo para download que contém a AP que pode ser consultada dinamicamente está disponível em Aredes (2013).
Figura 34 - Arquitetura de Processos da unidade da IES. Fonte: Autor
A vantagem da apresentação da AP conforme a Figura 34 é a facilidade de entender o que acontece na organização. Por exemplo, de forma rápida é possível ver que as principais atividades de Prover Ensino de Graduação (processos centrais) tratam do desenvolvimento do curso, desde o Plano Político Pedagógico (PPP) até a extinção de um curso, passando pela manutenção do corpo discentes, desde a seleção até a finalização do curso, e por fim provendo o curso que foi planejado. É possível entender também que processos reguladores definem diretrizes e normas e processos de suporte apoiam a execução daqueles processos. Porém, não fica evidente o relacionamento entre estes processos, ou quem são os responsáveis por eles, pergunta inevitável para uma organização departamentalizada. Estas perguntas são respondidas nas etapas seguintes.