145,9 158,7 172,9 198,9 201,6 170,8 0 50 100 150 200 250
Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro
Qtd
Target 112.000
isto causa uma grande concentração de pessoas e peças nas mesas,dificultando o trabalho uns dos outros e em muitos casos o envio errôneo de peças aos concessionários, tanto que existe um departamento do operador logístico, responsável pela verificação de pedidos consolidados através de inspeção por amostragem em torno de 40% dos pedidos expedidos nesta área, ou seja, aproximadamente 20 a 30 caixas por dia.
Após uma análise mais detalhada, foi implementada uma alteração no layout da área e uma divisão das tarefas e da atividade. O líder da área ficou responsável por disponibilizar os pedidos ao time, pois antes era feito por um dos integrantes, e 2 pessoas forma realocadas para fora desta estrutura e responsáveis pela embalagem final das peças. Também foi realizada a mudança do layout interno e implementado a locação fixa, ou seja, as peças de maior saída ficam em locações fixas, minimizando a busca e o movimento dos funcionários. Com isto crio-se um fluxo contínuo entre realizar a extração das peças e sua embalagem, sem precisar trabalhar com lotes. Ainda existem casos, onde é necessário aguardar algum item faltante, mas a grande carga de trabalho foi otimizada.
Apurou-se também uma melhor qualidade ergonômica, sem investimentos, pois como existiam mesas para embalagens, as pessoas que realizam esta tarefa são as que mais se adaptam ergonomicamente, contudo rodízios são permitidos, e a utilização de uma esteira desativada para levar as embalagens até a área de expedição.
Como podemos observar na figura 8.5, com a mudança de layout e aplicação de um fluxo contínuo, houve uma melhora nas atividades desta área, bem como também proporcionou um ambiente de trabalho mais agradável.
Figura 8.5 – Alteração de layout da área D
Fonte: Autor
As mudanças aplicadas somente têm sucesso devido ao empenho de todos os envolvidos, sejam os funcionários de chão de fábrica, que são os verdadeiros responsáveis pela aplicação e desenvolvimento, bem como os encarregados e supervisores, que proporcionam os meios necessários para aplicação das melhorias.
Convém destacar que as mudanças são desenvolvidas e implementadas com uma análise envolvendo todos os funcionários dos departamentos, e que são estes que direcionam os pontos que podem ser melhorados.
A tabela 8.3 demonstra de que forma a aplicação de algumas ferramentas do pensamento enxuto trouxeram resultados positivos para os pontos críticos observados.
Tabela 8.3: Resultados na aplicação de ferramentas Lean nos casos avaliados
Fonte: Autor
Analisando a tabela 8.3, podemos notar que a aplicação das ferramentas nas situações estudadas trouxe resultados positivos para a empresa.
Com a utilização do kanban, forma reduzidos os tempos de movimentação dos operadores, bem como o tempo de atendimento para a retirada das embalagens utilizadas no processo de acondicionamento, e que trouxe também uma redução nos índices de retrabalho observados.
A criação das células de acondicionamento trouxe maior produtividade na embalagem dos produtos destinados aos concessionários, e que podemos notar a relação com a aplicação do kanban citado anteriormente.
E por último com a criação da célula de extração, também houve ganhos em relação aos tempos de atendimento dos pedidos, com redução do retrabalho e uma melhor condição ergonômica aos trabalhadores.
Ferramentas Lean Pontos Críticos Aplicabilidade Resultado
Kanban Trajeto não padronizado Movimentação Redução de Movimento
Tempo excessivo de atendimento Falta da embalagem requisitada Susbstituição não autorizada
Retrabalho no preenchimento da requisição
Células de acondicionamento Baixa produtividade Fluxo no processo Aumento da produtividade
Células de extração Acumulo de pessoas no mesmo local
Demora na embalagem dos pedidos
Pedidos embalados de forma incorreta Retrabalho Redução do retrabalho
Ergonomia desfavorável Ergonomia Melhora da ergonomia
Redução do retrabalho Redução do tempo Redução do tempo Tempo Retrabalho Tempo
9 Conclusão e recomendações
9.1 CONCLUSÃO
Este trabalho teve como objetivo, trazer aos meios acadêmicos e empresariais uma base de como a aplicação dos conceitos de mentalidade enxuta podem agregar valor ao produto, sendo desenvolvidas através de uma parceria entre o cliente e o fornecedor de serviços logísticos, bem como mostrar as possibilidades de ganho onde não foi implementado.
Os projetos foram realizados e concluídos graças a análise de todo processo, feito através de mapeamentos nas diversas áreas, sempre levando em consideração a eliminação dos desperdícios e quais etapas agregam valor ao cliente, seja interno ou externo. Deixa de lado o modelo tradicional de operação logística, onde são analisadas as operações específicas de armazenagem, movimentação e transporte, e parte para um modelo de pensamento enxuto, através da aplicação de ferramentas específicas para cada necessidade, mas com uma visão sistêmica.
Como pode ser observado, o estudo de caso retratado aqui abrange não somente uma única operação no armazém, mas sim a seqüência de operações e processos necessários para que o produto chegue de forma correta e barata aos clientes finais.
No mercado de operações logística, ainda existe uma carência nas técnicas de aumento de produtividade e redução de custo.
Com isto, pode-se notar que as ferramentas do pensamento enxuto, quando aplicadas, tendem a aumentar a produtividade e criam uma relação de bem estar no trabalho. Apesar de grande parte dos executivos e responsáveis pelas empresas estarem mais voltados ao controle e a redução dos custos, são os operadores logísticos que tem a difícil tarefa de elaborar projetos customizados e com custos reduzidos, sem interferir nos níveis de atendimento do cliente.
9.2 RESULTADO
Com base na aplicação dos conceitos de mentalidade enxuta, desenvolvidas neste estudo de caso, podemos elencar os principais ganhos financeiros e não financeiros decorrentes deste projeto:
Financeiros:
- Redução do espaço utilizado no almoxarifado de embalagens em 33%, ou seja, de 768 m2 para 512 m2 , com isto foram desligadas alguma luzes.
- Aumento de produtividade com a criação de células na área de acondicionamento em 33%, ou seja, de 95.000 peças/dia para 170.000 peças/dia;
- Aumento de produtividade na área D de separação em 30%, pois antes era de 5.000 peças/dia e agora passou para 6.500 peças/dia;
- Redução de tempo para requisição de embalagens no acondicionamento, bem como redução de peças que eram reembaladas, ou seja, impacto direto na produtividade;
Não financeiros:
- Aumento da interação entre os funcionários, devido a criação de células de trabalho;
- Redução de faltas de funcionários, por motivo de afastamentos causados por problemas de ergonomia.
9.3 RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
O modelo desenvolvido e demonstrado neste trabalho deve ser utilizado para novos estudos de aplicação de conceito de mentalidade enxuta e que podem ser utilizados como base para o desenvolvimento de novos estudos em outros tipos de operação diferenciados, como processo de transporte, armazenagem e distribuição, para a apuração de ganhos aqui mostrada, ou ainda outros não encontrados.
Aplicação dos conceitos de pensamento enxuto em linha de produção que tenham similaridade com operações logísticas, e não somente produtos que não sofram transformações, bem como modelos de mensuração de ganhos.