Produtividade no Armazém

Tabela 3 – Indicadores de desempenho logístico na Produtividade do Armazém (GELOG – UFSC)

Indicador Descrição Cálculo Melhores

Práticas

Pedidos por Hora

Mede a Quantidade de Pedidos Separados e Embalados por hora

Pedidos Separados Embalados / Total de Horas Trabalhadas no Armazém Variam conforme o tipo de negócio Custo por Pedido

Rateio dos Custos Operacionais do Armazém pela quantidade

de pedidos expedidos Custo Total do Armazém / Total de Pedidos Expedidos Variam conforme o tipo de negócio Custo de Movimentação e Armazenagem

Revela a participação dos custos operacionais de um armazém nas vendas de

uma empresa Custo Total do Armazém / Vendas Total Variam conforme o tipo de negócio Tempo Médio de Carga / Descarga

Mede o tempo médio de permanência dos veículos nas docas de recebimento

e expedição Hora de Saída da Doca – Hora de Entrada na Doca Varia conforme o tipo de veículo, carga e condições operacionais Tempo Médio de Permanência do Veículo

Além do tempo de Doca, mede tempos de manobra,

trânsito interno, autorização da Portaria, Vistorias, etc. Hora de Saída da Portaria – Hora de Entrada na Portaria Variam conforme procedimentos da empresa. Utilização dos Equipamentos de Movimentação

Mede a utilização dos equipamentos de movimentação disponíveis em uma operação de movimentação e armazenagem. Horas em Operação – Horas Disponíveis para o Uso Em uso intensivo com Operador dedicado, mínimo de 95%

2.3.1.4 Desempenho em Transportes

Tabela 4 – Indicadores de desempenho logístico em Transportes (GELOG – UFSC)

Indicador Descrição Cálculo Melhores

Práticas

Custos de Transporte como 1% das

Vendas

Mostra a participação dos custos de Transportes nas vendas totais da empresa.

Custo Total de Transportes (R$) / Vendas Totais (R$) Variam conforme o tipo de negócio Custo do Frete por Unidade Expedida

Revela o Custo do Frete por Unidade Expedida

Custo Total de Transportes (R$) / Total de Unidades Expedidas Variam conforme o tipo de negócio Coletas no Prazo Calcula a % de coletas realizadas no prazo acordado Coletas no Prazo / Total de Coletas Variam de 95% a 98% Utilização da Capacidade de Carga Avalia a utilização da capacidade de carga dos

veículos

Carga Total Expedida / Capacidade Teórica Total dos Veículos

Utilizados Dependem de diversas variáveis, mas estão ao redor de 85% Avarias no Transporte

Mede a participação das avarias em transporte no total expedido Avarias no Transporte (R$) / Total Expedido (R$) Variável Não Conformidade em Transportes Mede a participação de custo extra de frete decorrente de devoluções, atrasos, etc. Custo Adicional de Frete com NC (R$) / Custo Total de Transporte (R$) Variável Acuracidade no Conhecimento de Frete Mede a participação de erros verificados no conhecimento de frete em

relação aos custos totais de transportes. Erros na cobrança (R$) / Custo Total de Transportes (R$) Mínimo 98,5%

2.3.2 Movimentação de Materiais

A Associação Brasileira de Movimentação de Materiais - ABMM, segundo Moura (1997), considera Movimentação de Materiais uma operação, ou conjunto de operações, que implique mudança na posição de qualquer material ou produto para processamento ou serviço, sua armazenagem interna ou externa dentro de uma mesma unidade fabril, depósito ou terminal.

Moura (1997) considera a função Movimentação de Materiais o estudo dos movimentos dentro da companhia, diferenciando-a da movimentação externa, que é comumente conhecida por transporte.

O fluxo da movimentação de materiais está relacionado com o transporte de matérias- primas e produtos acabados, com o armazenamento (estocagem, seleção de pedidos, montagem, embalagem, expedição) e distribuição das matérias-primas e produtos acabados, no âmbito interno da empresa.

Assim, em qualquer local de fabricação, a movimentação de materiais tem uma grande importância. Ela compreende todas as operações básicas envolvidas de qualquer tipo de material por qualquer meio - da recepção da matéria-prima até a expedição e distribuição do produto acabado. Moura (1997) primeiro divide a Logística em interna (relativa à produção) e externa (distribuição). (figura 2)

O elemento de ligação é o armazém de produtos acabados, que pode ser considerado parte de cada um dos setores, visto que constitui ao mesmo tempo a última etapa da produção e a primeira da distribuição. É possível efetuar subdivisões de setores. Por exemplo, o armazém de matérias-primas pode ser dividido em seção de entrada de mercadorias, de reserva e de preparação dos pedidos. Mas um sistema logístico deve permitir a interação de três funções básicas: i) estocagem física de matéria-prima, desde sua aquisição até a entrada no processo de produção; ii) fluxo dos materiais, desde a sua entrada no processo, como matéria-prima, até a transformação em processo acabado; iii)

movimentação de produtos acabados, desde a saída do processo até sua entrega ao cliente.

A Logística Interna pode ser estendida às atividades de recebimento de materiais, estocagem, manuseio e abastecimento da linha de produção, expedição, programação e administração da frota de veículos e devolução para o fornecedor, e à movimentação associada às operações de produção. Na classificação de Porter (1992) é, portanto, uma atividade primária e recentemente identificada como Movimentação de Materiais.

2.3.3 A Evolução da Logística

O conceito de logística, segundo Ching (2001), inicialmente estava relacionado à distribuição física de materiais, fazendo com que a maioria das organizações dispensasse à matéria um tratamento puramente funcional. Os problemas logísticos eram tratados de forma pontual e segmentada, sem integração das diferentes atividades envolvidas.

Segundo o mesmo autor, com o passar do tempo essa visão segmentada da Logística evoluiu, entrando em vigor uma nova concepção, na qual deve existir a integração de todas as atividades envolvidas na cadeia de suprimento.

Fiqueredo e Arkader (2000) descrevem as cinco fases principais da evolução do pensamento logístico, a saber:

Do campo ao mercado: esta etapa se estende do início do século XX até o início dos anos 40, caracterizando-se pela falta de conceituação teórica da Logística e pela preocupação prática de escoamento da produção agrícola dos campos para os mercados consumidores.

Especialização: esta se estende do início dos anos 40 até o início da década de 60. Nesta fase surge o termo logística, sob forte influência militar em função da Segunda Guerra Mundial, associado à movimentação de tropas e suprimentos. A principal preocupação era a identificação dos aspectos que influenciavam a eficiência dos fluxos de materiais, principalmente os relacionados a armazenagem e transporte. É importante destacar que o período imediatamente posterior à guerra foi marcado pelo forte crescimento das economias, que proporcionavam elevadas margens de lucro. Nesse contexto, o enfoque principal era em vendas e produção, não havendo grandes preocupações com custos logísticos e ineficiências na distribuição. (Ching, 2001).

Integração interna: iniciando-se na década de 60 e estendendo-se até o início dos anos 70, esta fase se caracteriza pelo início de uma visão integrada nas questões logísticas. O

conceito de custo total da cadeia logística passa a ser difundido e melhor compreendido pelas organizações.

Foco no cliente: essa fase, que se estende do início dos anos 70 até meados dos anos 80, se caracteriza pela busca pela eficiência, com foco nas questões relacionadas à produtividade e custos de estoques. A década de 70 foi marcada por forças de mudança que influenciaram de forma definitiva a administração das empresas e a Logística, como o aumento da competição mundial, a crise do petróleo, a falta de matérias-primas e o aumento da inflação mundial. Esses fatores resultaram, por exemplo, na diminuição das margens de lucro e aumento dos custos de transporte e estoques. O pensamento empresarial reconheceu na Logística a principal forma de reduzir os custos logísticos e otimizar as atividades da empresa. Neste período consolidou-se o conceito de Sistemas Logísticos, ou Logística Empresarial, baseado na combinação das atividades de administração interna de materiais e de distribuição física dos produtos. (Coyle et alli, 1996)

Supply Chain Management: nessa fase, que vai de meados dos anos 80 até o presente momento, a Logística passou a ser identificada como um elemento diferenciador entre as empresas, através do qual foi possível explorar novas e importantes vantagens competitivas (Coyle et alli, 1996). A ênfase passa a ser a preocupação com as interfaces entre as diferentes funções da empresa, surgindo assim o conceito de Logística Integrada, que busca a integração das atividades desde a origem até o consumidor final. De acordo com Cooper et alli (1998), o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimento surgiu no início dos anos 80, aparecendo pela primeira vez na literatura em 1982. A expressão foi usada inicialmente para enfatizar uma estratégia de redução de níveis de estoques, tanto nos fluxos internos das empresas como nos fluxos interempresas. Posteriormente, esse conceito foi aprimorado e revisado. O termo Supply Chain Management tem sido utilizado, pelas empresas e no meio acadêmico, como um sinônimo da Logística, uma extensão do conceito de Logística Integrada, ou como uma

2.4 Pensamento Enxuto

Segundo WOMACK, JONES e ROOS (1992), o Sistema Toyota de Produção (STP) nasceu na Toyota (empresa japonesa fabricante de automóveis) como resposta ao modelo anterior de produção em massa (modelo totalmente padronizado e verticalizado, de propriedade da Ford), o qual levou a empresa a um colapso nas vendas em 1949.

O Sistema Toyota de Produção recebeu no ocidente a denominação Produção Enxuta.

Os principais impulsionadores da Toyota para Mentalidade Enxuta, segundo WOMACK, JONES e ROOS (1992), foram a limitação do mercado japonês e sua exigência por diversidade.

O modelo estrutural da Toyota se desenvolveu e foi aperfeiçoado durante décadas, assumindo nos dias atuais a representação da Figura 2, com a denominação “Casa do Sistema Toyota de Produção”.

Neste modelo-se identificar os grandes pilares de sustentação desta metodologia, o just-

in-time, com todas as suas ferramentas de gestão objetivando a redução do ciclo de

produção e viabilizando o lote unitário, e o Jidoka, com o princípio da automação, projetando e utilizando máquinas que possam detectar as anormalidades e parar automaticamente, evitando assim os problemas causados pela produção de lotes e produtos defeituosos.

A estabilidade desta estrutura é oferecida pelo Kaizen, Heijunka e pela padronização do trabalho.

Figura 3: Casa do Sistema Toyota de Produção, adaptado de Lean Summit (2004)

Segundo Shingo (1996), o Sistema Toyota de Produção apresenta as seguintes principais características:

(i) O princípio da minimização dos custos é um conceito básico subjacente ao Sistema Toyota de Produção. A sobrevivência da empresa depende, portanto, da redução dos custos. Isso requer a eliminação completa das perdas.

(ii) A melhor resposta à demanda é a produção contra pedido. Sob esse sistema, a produção convencional em grandes lotes deve ser abandonada.

(iii) O Sistema Toyota aceita o desafio da redução do custo da mão-de-obra e reconhece a vantagem de usar máquinas que sejam independentes dos trabalhadores.

(iv) O Sistema Toyota de Produção e Sistema Kanban têm uma relação de sinergia. O desenvolvimento do sistema Kanban proporciona uma técnica de controle simples, poderosa e altamente flexível.

(v) A Toyota transformou um sistema de produção tradicionalmente passivo em um novo sistema, calcado em conceitos jamais antes utilizados.

Os cinco princípios básicos da Mentalidade Enxuta, segundo WOMACK, JONES (1998), são:

especificar o valor do produto, ou seja, focar no que é requerido pelo cliente final;
identificar o fluxo de valor;

estabelecer um fluxo contínuo para o produto, os materiais e as informações, eliminando os desperdícios ao longo de toda a cadeia de valor;

deixar o cliente puxar o valor;

buscar perfeição através de melhorias contínuas.

O ponto de partida para a aplicação da Mentalidade Enxuta consiste em definir o que é valor. Quem definirá esse valor não é a empresa, mas seu cliente final, o consumidor. Para este, a necessidade gera o valor, e cabe às empresas interpretar essas necessidades, transformando-as em produto/serviço satisfatório, cobrando um preço específico para se manter no negócio e ser mais lucrativas através da melhoria contínua dos processos, reduzindo o custo e aumentando a qualidade.

O passo seguinte consiste em definir o fluxo de valor, que significa dissecar a cadeia produtiva, separando os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor mas são importantes para a manutenção da qualidade e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser evitados imediatamente pois são apenas desperdício.

O fluxo de valor é o conjunto de todas as ações necessárias para levar um produto específico pelas três tarefas gerenciais críticas, em qualquer negócio: a solução de problemas, o gerenciamento da informação e a transformação física. A tarefa solução de problemas vai da concepção até o lançamento do produto, passando pelo projeto detalhado e pela Engenharia. A tarefa gerenciamento da informação vai do recebimento do pedido até a entrega. A tarefa transformação física vai da matéria-prima ao produto acabado, até as mãos do cliente final. (WOMACK; JONES; ROOS, 1992).

Durante esses processos, muitos desperdícios passam despercebidos, pois usualmente as etapas não são analisadas de forma crítica para verificar sua real necessidade de existência. Womack e Jones (2002) propõem ainda que o fluxo de valor seja analisado não somente dentro da empresa mas como um todo, sendo expandido para todas as unidades de trabalho, ou seja, devem ser analisadas todas as atividades desenvolvidas na criação e na fabricação de um produto específico, da concepção à disposição, passando pelas atividades de projeto, da venda à entrega, pelo recebimento do pedido, programação da produção e da matéria-prima, até as mãos do cliente.

Depois de definir com exatidão o fluxo de valor e mapeá-lo, de forma que seja possível definir quais etapas não agregam valor, o próximo passo é fazer com que fluam as etapas selecionadas, aquelas que agregam valor ao produto.