Segundo Longenecker (1997), modificar uma empresa familiar em profissional resumisse em separar os interesses familiares e os da empresa,
diminuindo brigas e confusões. Por exemplo, a divisão entre propriedades e posições hierárquicas. São estabelecidas regras gerais que irão direcionar as decisões e comportamentos dos administradores, como contratação, remuneração ou tomada de decisões na promoção de funcionários.
A profissionalização constitui o resultado ou a ação de realizar atividades pagas como meio de vida, através de metodologias e regras. Pode-se dizer que a performance profissional do administrador Pode-sempre deverá conservar estreita afinidade entre a realização profissional e a financeira, baseada nos resultados da empresa, sendo possível, assim, estimar o nível de sua aptidão. No caso de empresa familiar, a necessidade de profissionalização para a direção dos negócios ultrapassa os gestores, alcançando também a família, para que venha a desempenhar sua função de acionista (OLIVEIRA, 1999).
Gorgati alerta que:
“é mister deixar claro que a profissionalização nem sempre significa progresso na qualidade da gestão. O desenvolvimento do negócio produz cargos burocráticos que precisam ser preenchidos por pessoas que não sejam da família, até mesmo porque esta não pode mantê-los em quantidade satisfatória.
Mas o fato de serem administradores de fora da família não os faz grandes profissionais. A empresa precisa saber recrutar as pessoas certas para cada cargo, visando formar ume equipe gestora competente”. (Gorgati, 2000, p. 26)
Empresas familiares que empregam ferramentas de gestão apropriadas têm lugar no mercado.
Segundo Lodi (1998), a profissionalização é fundamental para as empresas familiares que almejam estabilizar-se no mercado. Por isso, deve ser um processo completo, observando três aspectos importantes: o sucesso em apelar à consultoria e à assessoria externa para congregar métodos de trabalho já utilizados em empresas mais modernas ou utilizados nas universidades e nos núcleos de pesquisa; o sucesso em utilizar métodos
administrativos mais lógicos; e o sucesso em associar profissionais familiares na direção e na gestão da empresa.
Quando se trata de profissionalização dentro da organização, significa o processo pelo qual a empresa pratica métodos administrativos mais condizentes, modernos e menos personalizados. Quando existe uma união de gerentes contratados e assalariados no meio de administradores familiares. É preciso trocar métodos intuitivos por métodos impessoais e inteligentes (LODI, 1998).
A falta de profissionalização acarreta a desmotivação de funcionários que poderiam auxiliar a empresa, mas acabam se desvinculando, com a finalidade de conseguir novas oportunidades no mercado de trabalho.
Segundo Bernhoeft, a maioria das empresas familiares estão sendo administradas por profissionais contratados. "As companhias caminham para um modelo combinado de gestão", ressalta o autor. O que, ao seu ver, não quer dizer tirar a família da administração, mas deixar que ela adote uma ação mais estratégica, onde o herdeiro adquire uma visão de acionista. "É essencial pensar como um investidor que compra ações na bolsa", diz ele.
Enfim, a profissionalização da empresa, quando realizada corretamente obtém algumas vantagens como: um sistema decisório mais ágil, facilidade na comunicação entre a diretoria executiva, o conselho de administração e o conselho dos acionistas, além de maior credibilidade da empresa no mercado.
CONCLUSÃO
De acordo com pesquisas bibliográficas realizadas para a composição deste trabalho, foi possível chegar às seguintes conclusões:
Foi verificado que um dos princípios básicos para a sobrevivência das empresas familiares por gerações é não empregar ninguém que tenha seu cargo perpétuo na empresa. Os descendentes do fundador precisam buscar experiência no mercado e aprender a enxergar a empresa da família não como uma herança, mas como uma fonte de renda que precisa crescer e dar lucro.
Por isso, na gestão deve permanecer quem estiver mais capacitado para atuar com excelência, independentemente de ser da família ou não.
Constatou-se que um dos grandes desafios que as empresas familiares enfrentam e que se agrava a cada nova geração, é a aquisição do equilíbrio entre as necessidades de manter a empresa capitalizada e atender às demandas de liquidez nas famílias e seus componentes.
Observou-se também que nem todas as famílias sabem conduzir ou comandar a empresa de forma sensata. Na maioria das vezes, empresas familiares são bem geridas por adversários que pensam, investem e agem pensando em lucros em longo prazo, formando líderes empresariais, donos de empresas éticas e responsáveis. Porém, muitas enfraquecem ou acabam, porque se tornam lentas, ineficientes ou não conseguem localizar e preparar o seu sucessor.
Para transferir um negócio de pai para filho é preciso planejar o processo sucessório, gerenciando-o de forma eficaz, tendo em vista o acirramento do mercado, pois uma Empresa Familiar, no cenário geral, exerce influência sobre clientes, fornecedores e concorrentes.
Portanto, observou-se que a profissionalização de uma Empresa Familiar constitui a ação ou o resultado de realizar atividades pagas como meio de vida, através de metodologias e regras. Pode-se dizer que a performance profissional do administrador sempre deverá conservar estreita afinidade entre a realização profissional e a financeira, baseada nos resultados da empresa, sendo possível, assim, estimar o nível de sua aptidão.
As principais vantagens da profissionalização de uma Empresa Familiar são: um sistema decisório mais ágil, facilidade na comunicação entre a diretoria executiva, o conselho de administração e o conselho dos acionistas, além de maior credibilidade da empresa no mercado
Por fim, concluiu-se que a profissionalização da Empresa Familiar, quando realizada corretamente proporciona uma direção atípica e amistosa, evita conflitos e propicia um processo de sucessão tranqüilo, sem maiores turbulências. Se o processo sucessório já estiver sendo preparado, certamente ocorrerá sem brigas e disputas pelo poder.