Programa de Desenvolvimento de Lideranças Irani

A Irani entendeu que, a fim de que o novo modelo vingasse, seria necessária a participação de todos e, principalmente, a atuação dos líderes de forma diferenciada e eficaz. Caberia, dessa forma, um modelo de gestão voltado à liderança de pessoas, e não mais de chefia. Foi atribuída então prioridade ao desenvolvimento das lideranças. Os gestores foram divididos em três grupos: diretoria, gerência e supervisores. Para tanto, a cada grupo gestor foi aplicado um tipo de programa diferenciado, porém com o mesmo fim. O princípio do trabalho era desenvolver as competências mapeadas e o foco em desenvolvimento de pessoas.

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O Programa de Desenvolvimento de Lideranças Irani transformou-se em um programa permanente e no alicerce de sustentação do desenvolvimento de pessoas, em que existem ações de reforço contínuo por meio de soluções de aprendizagem. As novas lideranças também foram inseridas nos referidos programas, antes de assumirem seus novos postos de trabalho para garantir o exercício da liderança efetiva na empresa. A seguir, menciona-se a descrição dos programas de liderança.

Para a diretoria foi ofertado um programa intensivo de liderança que aconteceu ao longo de uma semana, no ambito externo da empresa. Fora composto de vivências múltiplas nas competências estabelecidas, com foco estratégico na gestão de pessoas. Para as gerências, foi realizado um programa de coaching, na própria empresa, por consultor externo. O foco dessa ação de capacitação também fora voltado às competências mapeadas, surtindo excelente efeito quanto à revisão de valores, práticas, conceitos e aplicação no dia a dia com as pessoas.

Para os supervisores, por tratar-se de um grupo mais antigo, foi elaborado um programa bastante diferenciado para os moldes da Irani. Ele fora composto de seis encontros, e a cada encontro os funcionários mostravam ações práticas a ser desenvolvidas no âmbito do trabalho. Sua periodicidade é de trinta dias, a fim de que nesse período pudessem apresentar os resultados. A seguir, a composição de cada encontro.

O primeiro encontro visa à capacitação das pessoas com foco no desenvolvimento da liderança. Seus objetivos são: alinhar os conceitos e práticas de liderança, propiciar a troca de idéias e práticas entre áreas distintas, integrar as equipes com vistas à visão sistêmica e construção de relacionamentos. Nele são realizadas ações de capacitação do grupo com foco em liderança, comunicação, foco do cliente, foco em resultados, cultura da qualidade, planejamento, organização e controle e inteligência emocional. Ao final desse encontro, os grupos são orientados para a elaboração do plano de ação individual e grupal (as turmas são divididas em grupos, por áreas distintas para a elaboração do plano de ação). São aplicados testes para autoconhecimento e apresentados filmes para as referidas competências. A ação, após o programa, é colocar em prática as ações vistas no Programa de Capacitação e trazê-las para o segundo encontro, a fim de discutir o que e como pode ser aperfeiçoado, em grupo.

A partir do segundo encontro, começam as ações de acompanhamento; trata-se de uma ação de coaching em equipe e tem como objetivo maior a consolidação do plano de ação único para cada turma com foco nas competências a ser desenvolvidas. Neste,

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são discutidas as práticas realizadas com as equipes a partir da capacitação, e consolidados os planos de ações individuais em um único Plano de Ação de Liderança para cada turma. A ação, durante os próximos trinta dias, é colocar em prática as ações do Plano de Ação Coletivo.

O terceiro encontro de acompanhamento visa estimular o compartilhamento das práticas internas de sucesso entre as áreas e mostrar que parte das dificuldades individuais para o alcance da liderança é, em geral, comum a muitos. Nele são apresentadas as práticas de liderança realizadas com as equipes a partir do Plano de Ação, pelos próprios participantes e expostas sugestões de soluções conjuntas no próprio grupo. Para tanto, são formados grupos heterogêneos na perspectiva de uns auxiliarem os outros. A ação, ao final do encontro, é a partir das dificuldades e sugestões colocadas tentar colocar em prática o que fora discutido, além de fazer uma autoanálise para identificar em que se pode contribuir com os outros colegas e ainda se aperfeiçoar como líder.

No quarto encontro de acompanhamento, o consultor responsável visita as áreas com o intuito de sentir o clima da gestão in loco e dar feedback aos grupos. Tem como objetivo propiciar uma integração na própria área, discutir sobre a evolução individual e de ações que possam ser replicadas por todos, a fim de que haja uma uniformização nas práticas de gestão em cada área. Essa atividade gera a autorreflexão em torno das necessidades de melhorias individuais e da forma de como somos percebidos pelos outros. A partir desse encontro, deixa-se de trabalhar em equipes matriciais e há uma mudança na formação de grupos de trabalhos, por áreas afins. Existe, também, um estímulo à conscientização de cada um quanto à sua real vocação técnica ou gerencial, e atribui-se um retorno a cada integrante do grupo, conforme as observações realizadas pela consultora para fechamento desse acompanhamento. A ação prática do encontro é com base nos feedbacks recebidos; no Plano de Ação sugere-se a realização de ações que possam demonstrar a melhoria individual com base nos aspectos levantados com referência à gestão e às posturas.

O quinto encontro visa identificar as melhores práticas gerenciais realizadas a partir do programa de desenvolvimento de lideranças, a aplicação de exercícios complementares com vistas ao autoconhecimento e propiciar força para que seja dada sequência ao trabalho de liderança diante das mudanças constantes. Nele são selecionadas as melhores práticas de liderança para apresentação no fórum a todos os gestores da empresa, e estes são orientados sobre a melhor forma de apresentação.

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Como ação a posteriori, devem dar continuidade ao processo de feedback informal aos colaboradores e às práticas de liderança.

O sexto encontro visa compartilhar as novas práticas, a fim de gerar o aprendizado em equipe e reforçar o programa de melhores práticas internas. Nele é realizado um grande fórum de liderança, com apresentação das melhores práticas por parte dos participantes a todo o corpo gerencial da empresa. É válido ressaltar que já passaram por esse programa, aproximadamente, 140 funcionários; ele acontece em média com três ou quatro turmas anualmente. Após os seis encontros, a área de desenvolvimento de pessoas assume o programa realizando várias atividades de reforço com foco em delegação, feedback, comunicação, planejamento e outros, bimensalmente, por meio de outras soluções de aprendizagem.