Capítulo 4 Projetos de Melhoria Contínua
4.3. Projeto de aumento do running time no processo de extrusão
Este projeto foi implementado ao nível da área de extrusão, isto é, a última etapa do processo produtivo, com o desenvolvimento deste projeto pretendeu-se aumentar o running time dos passados 73% para cerca de 85%.
Este projeto teve início em 2008 e o objetivo foi o aumento da disponibilidade dos
equipamentos,
para alcançar esse objetivos foi necessário
perceber onde estavam localizadasas perdas e, por consequência, as razões de não se conseguir aumentar o running time [24]. Para tal foram definidas as seguintes etapas:
i. Recolha de dados relativos a setups e paragens;
ii. Análise dos dados;
iii. Identificação de causas;
iv. Plano de ações;
v. Analise dos resultados obtidos.
4.3.1 Implementação do projeto de aumento do running time
i. Recolha de dados relativos a setups e paragens
O setup é o processo de mudança e ajuste de ferramentas, sempre que há mudança de produtos na linha. Os tempos de setup são classificados como desperdício por não acrescentarem valor, apenas custo e tempo. Foram considerados como setups os seguintes processos:
• Mudança de cor base • Mudança de cor secundária • Mudança de cor de anel • Mudança de secção • Mudança de isolante
Além dos processos de setup, outros motivos originam paragens do processo produtivo, são exemplos:
• Quebras de cobre da responsabilidade da área de produção • Faltas de cobre da responsabilidade da área de produção • Avarias da responsabilidade da área de manutenção
• Falta de matéria-prima isolante da responsabilidade da área de logística • Falta de energia da responsabilidade de fornecedores de serviços externos
ii. Análise dos dados
Algumas das técnicas de melhoria e a sua correta de utilização depende de uma correta recolha de dados. Na análise dos dados foram usadas técnicas como:
• Análise Pareto;
• Diagramas de Causa a Efeito;
Em seguida apresenta-se a análise Pareto, onde podemos verificar que muitas das causas possíveis para ocorrência das anomalias, fica-se a dever a muito poucas causas. O resumo dos problemas nas linhas é apresentando no gráfico 3, onde podemos verificar que as cinco principais causas que estão influenciar o RT são:
• Mudança Cor Base: 32.1% • Quebras Cobre: 14.0% • Mudança de Secção: 12.7% • Avarias: 12.4%
• Mudança Cor Secundária: 11.4%
Estas cinco causas em conjunto influenciam em 82.7% o valor de RT.
Gráfico 3 – Análise de Pareto
iii) Identificação de causas
O diagrama de causa-efeito para além de ser uma técnica que beneficia do trabalho em equipa, encontra-se relacionada com outras técnicas, nomeadamente, com a análise de Pareto. Por exemplo, um problema considerado importante e prioritário após uma análise de Pareto pode ser estudado mais detalhadamente através de um diagrama de causa-efeito. Neste projeto foi utilizado o brainstorming estruturado, que estimula a criatividade e obriga cada um dos membros do grupo apresente uma ideia. Para se construir e analisar o diagrama de causa a efeito, foram seguidos os seguintes passos:
1. Desenhar em um local visível a todos os intervenientes a representação esquemática do diagrama;
2. Detetar as principais fontes de causas dos problemas identificados;
3. Agrupar as causas em categorias que, eventualmente, possam ser fatores pertencentes processo do diagrama, nomeadamente através da técnica de brainstorming;
4. Analisar as ideias geradas;
5. Propor ações de correção dos problemas detetados.
iv) Plano de ações
Após diagnóstico das linhas de produção e identificados os problemas que contribuem para o não cumprimento do objetivo RT, foi elaborado um plano de ações individual por linha de produção. Os planos de ações para as linhas de produção teve o seguinte formato:
• Identificação do problema;
• Perda atual por turno, que corresponde ao tempo desperdiçado associado ao problema;
• Identificação de causas para o problema, podendo um problema ter várias causas; • Acções de melhoria a implementar;
• Enquadramento com as técnicas de melhoria contínua que ajudaram a resolver alguns dos problemas identificados;
• Ganho esperado por turno após implementação das ações de melhoria;
Para realização de muitas das ações definidas foi necessário recorrer a algumas técnicas ou filosofias de gestão, designadas anteriormente como técnicas de melhoria contínua, destacando-se para este projeto o TPM e SMED.
TPM
Nas análises verificou-se que as avarias estão a influenciar em 12,4% a perda de RT. Assim, decidiu-se implementar um programa interno de TPM com doze etapas:
Etapa 1: Decisão da direção - definir a estratégia e os objetivos do desenvolvimento do TPM na fábrica, divulgá-los e explicá-los a cada posto de trabalho.
Etapa 2: Informação e formação - divulgar a informação geral para enquadramento do projeto em cada departamento; formar em acordo com as necessidades do posto de trabalho.
Etapa 3: Implementação no terreno da estrutura TPM - definir a organização TPM para a fábrica, departamentos e secções; divulgar a estrutura TPM.
Etapa 4: Diagnóstico do estado dos postos de trabalho - definir os elementos de diagnóstico; efetuar o relatório dos indicadores desempenho e identificar as cinco causas de perdas de RT; realização de entrevistas as pessoas; validar o relatório do posto de trabalho e definir as prioridades.
Etapa 5: Elaboração de um programa - definir os conteúdos e planificar o desenvolvimento de cada etapa; confirmar as prioridades, fixar os objetivos e validar o programa.
Etapa 6: Lançamento - organizar o lançamento; realizar o lançamento no terreno.
Etapa 7: Análise e eliminação das principais causas de disfuncionamento – utilizar as ferramentas de animação, de informação e de análise; utilizar os indicadores de seguimento; elaborar e colocar em prática os planos de ações; preparar o 5S no posto de trabalho.
Etapa 8: Desenvolvimento de auto manutenção;
Etapa 9: Desenvolvimento da manutenção programada - preparar e realizar os 5S; elaborar o plano de manutenção preventiva; organizar, realizar auto manutenção e otimizá-la; organizar, realizar a manutenção programada e otimizá-la.
Etapa 10: Melhoria do conhecimento técnico dos colaboradores - identificar as necessidades de competências para o suporte do programa; estabelecer o programa de transmissão de competências e realização de formação.
Etapa 11: Integração da experiência adquirida na conceção do equipamento, identificar, selecionar e transmitir todo o conhecimento adquirido na conceção de novos equipamentos e propostas de melhoria nos já existentes.
Etapa 12: Seguimento do programa TPM e fixação de novos objetivos - realizar o relatório da eficácia do projeto; assegurar a implementação do TPM sobre o posto de trabalho e a sua manutenção; avaliar a capacidade de melhoria contínua; rever objetivos.
A implementação da filosofia TPM neste tipo de atividade é de grande relevância, visto que todo o processo produtivo é realizado por máquinas e a indisponibilidade do equipamento tem um grande impacto na produtividade da fábrica. Assim, o objetivo de usar o TPM foi de reduzir ou eliminar perdas de produção devido avarias nas máquinas, garantindo que as máquinas e equipamentos estão sempre disponíveis para produzir e dar resposta às necessidades do cliente final.
Após a implementação deste programa é esperado o seguinte: • Significante redução dos custos de manutenção. • Aumento da disponibilidade do equipamento.
• Melhoria do trabalho em equipa e envolvimento dos colaboradores.
SMED
Situação anterior:
• O operador perdia muito tempo para ir recolher o colorizante (matéria-prima que vai conferir a cor ao fio elétrico), pois o seu armazenamento estava distante da linha de produção;
• Na mudança de uma cor para a seguinte o operador perde muito tempo até conseguir uma cor uniforme;
• O levantamento das ferramentas produtivas (leia-se fieira e guia) para mudança de secção só era feito quando se entregavam as ferramentas da secção em curso de produção;
• Dificuldade em encontrar as ferramentas de trabalho e por vezes falta das mesmas; • Armazenamento do stock intermédio de cobre torcido muito distante da linha de
produção.
Situação após melhoria:
• De forma a reduzir o tempo e espaço percorrido pelo operador quando necessita de realizar uma mudança de cor, decidiu-se colocar junto da linha de produção uma estrutura metálica com o armazenamento das cores necessárias e os respetivos acessórios para a sua recolha balde volumétrico graduado e provetas. O ganho estimado é de 5 minutos em relação à situação anterior;
• Durante a sequência de produção, quando se verifica a necessidade de mudança de cor base (exemplo: azul para vermelho) há possibilidade de antecipar a cor, isto é, pode-se dar início à entrada da cor seguinte quando ainda se produz a anterior, acelerando, desta forma, o processo de mudança de cor. O ganho estimado é de 6 minutos em relação à situação anterior.
4.3.2 Analise dos resultados do projeto de aumento do running time
Na sequência da análise dos turnos concluímos que antes de implementação do projeto havia uma necessidade global de 123 turnos de trabalho, após a implementação do projeto verificou-se um ganho no aumento da capacidade disponível em 724 turnos anuais (Tabela 3).
Tabela 2 - Resumo Running Time
Dado que cada turno tem 9 horas (724 turnos x 9 horas = 6516 horas) e uma linha tem potencialmente 720 turnos por ano, podemos concluir que esta melhoria corresponde à aquisição de uma linha de produção.
Não havendo necessidade de adquirir mais uma linha de produção (custo medio = 900.000€) e os respetivos salários de novos operadores para esta linha, que equivale a cerca de 17.000€ (724 turnos x 24 euros por turno = 17,376 euros/turno). Além disso os custos de energia para esta nova linha de produção teria um custo de cerca de 21.000 euros, uma vez que a potência da linha é de 60Kw/h com um custo unitário de 0,16 euros por Kw/hora, obteve-se um ganho total de 62.553 euros (6516 horas x 9,6 euros por Kw/hora = 62.553 euros).
Globalmente contabiliza-se um excelente ganho de aproximadamente 1 milhão de euros.