Projeto do processo

Em uma organização, dependendo de seu porte e da natureza de suas atividades produtivas, podem existir inúmeros processos, os relativos a comercialização do produto, os financeiros, os administrativos e os produtivos, que são aqueles envolvidos diretamente na produção de um bem ou serviço conforme afirmação de Harrington (1993, p.20), segundo este autor “um processo produtivo é qualquer processo que entra em contato físico com o produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo” .

O processo produtivo implica na transformação de uma coisa em outra, em Buffa (1972, p. 132) é definido que essa transformação pode ter como efeito: “uma alteração química, a mudança de perfil ou da forma básica, a adição ou subtração de peças de um conjimto, a mudança de localização da coisa, que é processada, como acontece nas operações de transporte, a provisão ou a alteração de sistema de informação, como ocorre nas operações de escritório ou a verificação de precisão de qualquer processo, como se dá nas operações de inspeção”.

O projeto do processo consiste na elaboração de um plano de produção que especifica as etapas e a seqüência das tarefas, com o propósito de obter um produto que satisfaça as especificações determinadas no projeto do produto, ao menor custo possível (Erdmann, 1999).

A essência de um processo consiste em especificar seus inputs e output, ou seja, como ele começa e com o que termina. Processo é um grupo de tarefas que, juntas criam um resultado de valor para o cliente, uma vez que este deve ser o propósito de uma empresa. Valor é sinônimo de bem ou serviço, significa a solução para um problema do cliente, que são criados através dos processos, cujos desempenhos dependem da adequada elaboração do projeto do processo, da escolha das pessoas e do ambiente certos (Hammer, 1997).

Para processos produtivos de empresas de serviços Shostack apud (Moreira, 1996) sugere que se siga uma lista de ações que orientarão a execução do serviço:

1) identificação dos processos - na qual é feita a descrição detalhada das atividades que são realizadas;

2) identificação dos pontos de falhas real e potencial - estabelecidos os processos produtivos, pode-se identificar as atividades mais suscetíveis a erros e com isto traçar as ações corretivas;

3) estabelecimento de tempos de execução das operações do serviço - que poderão servir como parâmetro não só para os fiincionários da empresa como também para o cliente;

4) análise da produtividade ou rentabiUdade - que consiste na criação de padrões de desempenho que sirvam à empresa quando da análise do serviço realizado.

As operações produtivas nas organizações podem envolver dois tipos de atividades, as atividades estruturadas e as não estruturadas ou poucos estruturadas. A estruturadas são aquelas que se pode prever uma forma específica de realizá-las. As não estruturadas ou pouco estruturadas são atividades que dependem de circunstâncias e eventos fora do controle da empresa, ou que envolvem criatividade e alto conteúdo pessoal de quem as executa. As operações consideradas rotineiras numa organização apresentam uma seqüência estruturada de atividades de um processo produtivo, que permite estabelecer com precisão: a) o seu fluxo, ou seja, a seqüência temporal de atividades; b) o “roteamento” do fluxo, que é a especificação da origem e do destino em cada passo, de onde vem e para onde vai 0 processo; c) prazo para execução de cada passo; e d) as condições de redirecionamento do fluxo (novo destino) (Dreyfuss, 1995).

Com a finalidade de melhorar continuamente, o projeto de um processo deve sofi-er revisões periódicas, nas quais deve considerar o surgimento de novas tecnologias em administração que podem trazer vantagens significativas para a organização; deve-se também verificar a real necessidade dos processos que são realizados, a possibilidade de uma combinação entre operação ou seqüência das operações com outras, as modifícações do arranjo físico, fornecimento de ferramentas ou dispositivos especiais, ou alteração no projeto do produto (Erdmann, 1999).

O processo de produção não pode ser totalmente especificado até que o produto tenha sido completamente detalhado, nem o projeto do produto não pode ser completado sem ampla consideração do potencial do processo (Starr, 1971). Isso significa que a adaptação do produto acontece de forma dinâmica, mudanças no produto implicam mudanças no processo e vice-versa. Quanto a isso, Moreira (1996) afirma que nas organizações existe uma tendência de se mudar ou o produto ou o processo apenas, o que deve ser evitado, pois tal procedimento pode trazer problemas indesejáveis para a empresa, como, por exemplo, a elevação do custo no processo produtivo, decorrente de uma mudança na produção sem a correspondente mudança no processo.

Starr (1971), também, chama atenção para essa inter-relação que deve existir entre os diferentes aspectos do projeto do processo com o do produto, argumentando que, se o encaminhamento do projeto do processo não seguir uma metodologia que interliga todos os aspectos por ele envolvidos com os aspectos do projeto do produto, ou seja, se os problemas no processo receberem um tratamento isolado, as possibilidades de ele fracassar ou enfrentar muitos problemas são bem maiores.

O cliente julga a qualidade dos bens com base nos próprios bens, isto é, o resultado do processo {output), cuja qualidade é relativamente evidente. Já os consumidores de serviços não julgam apenas o resultado do processo produtivo, mas também os aspectos do próprio processo produtivo como, por exemplo, uma refeição num jantar em um restaurante pode estar muito bem preparada, mas se o garçom não prestar um atendimento com a devida cortesia, os clientes naturalmente não considerarão o serviço de alta qualidade. Assim o projeto do processo deve buscar mecanismos de garantir qualidade ao processo, ou mais especificamente ao produto, seja ele um bem e/ou um serviço.