O projeto dos postos de trabalho

Conforme Longo (2007), o projeto dos postos supõe a descrição das atividades, funções, responsabilidades e objetivos atribuídos pela direção a um determinado posto. Esses elementos formam o quadro de referência dentro do qual os profissionais devem desenvolver suas tarefas e buscar seus resultados.

Com relação à descrição dos postos, devem ser considerados: a) a missão (ou sua razão de ser); b) a situação particular na cadeia de autoridade formal da organização; c) a dimensão dos recursos que administra; d) as principais funções e tarefas; e) a área de responsabilidade correspondente às decisões do ocupante; e f) as finalidades ou principais campos de incidência dos resultados esperados. Essa descrição deve refletir uma decisão importante da organização acerca dos graus de especialização do trabalho e de formalização do comportamento (padronização de conduta) que se esperam de seus ocupantes.

3.2.2.1 Proposições de boas práticas

Longo (2007) defende a aplicação das seguintes práticas na concepção do desenho dos postos de trabalho:

 Os gestores impactados devem participar de todo o processo de projeto dos cargos;

 O projeto dos postos deve orientar-se mais por critérios de gestão e menos por normas ou acordos coletivos. Estes últimos devem servir apenas como um quadro referencial amplo, dentro do qual os gestores possam transitar para se adequar às realidades de cada organização;

 A descrição dos postos deve ser precisa o suficiente para que as áreas de responsabilidade estejam claras para os empregados e as contribuições sejam valorizadas, mas não exaustiva a ponto de dificultar a adaptação à realidade dinâmica, o que muitas vezes legitima comportamentos reativos dos funcionários diante das necessidades de mudança. O equilíbrio entre precisão e flexibilidade é determinante para a qualidade da gestão;

 As descrições dos cargos devem ter uma função prática e, para isso, precisam se relacionar com as ações correspondentes a outras áreas da gestão de recursos humanos, como as de recrutamento, formação, mobilidade etc. Muitas organizações públicas elaboram as descrições dos cargos, mas não as utilizam a favor da gestão. A descrição não é um fim em si mesma e sua mera existência não garante um resultado positivo;

 O projeto de postos deve, sempre que possível, buscar enriquecê-los ou ampliá-los, horizontal ou verticalmente, o que pode produzir importantes ganhos de qualidade do trabalho e motivação das pessoas, sem que haja perdas importantes de produtividade ou coordenação;

 A classificação e a hierarquização dos postos devem se adaptar à realidade de cada ambiente organizacional, obedecendo a critérios racionais;

 O projeto dos postos deve ser periodicamente revisto para que seja adaptado à evolução da organização e das tarefas que são exigidas de seus empregados;

 A avaliação da eficácia do projeto de postos para o alcance dos objetivos organizacionais deve levar em consideração as opiniões dos gestores de linha, protagonistas do uso efetivo desses instrumentos.

3.2.2.2 Tendências

No que diz respeito ao projeto de postos, a orientação de flexibilidade tem-se traduzido, principalmente, numa tendência de aumentar a versatilidade dos cargos, mediante dois movimentos principais: a) uma ampliação horizontal, alargando o volume de funções atribuíveis aos titulares dos postos ou reduzindo a especialização, até o limite da eficiência e da qualidade do trabalho; e b) uma ampliação vertical, que significa estender as responsabilidades exigidas dos ocupantes dos cargos para diferentes níveis hierárquicos, o que, em última análise, tende a diminuir as estruturas. Essas mudanças permitem que a organização disponha de seus recursos humanos com maior flexibilidade, mobilizando-os com mais facilidade nos diferentes contextos e desafios que se impõem às organizações. Além disso, inibem a manutenção de redutos funcionais que, amparados nas descrições exaustivas de tarefas de seus postos e na estrutura de classificações de cargos, se protegem de qualquer mínima demanda de versatilidade (LONGO, 2007).

Outro ponto positivo associado à ampliação de atribuições é a melhora do rendimento. Conforme Longo (2001), são numerosos os estudos que evidenciam haver uma relação direta entre a amplitude da esfera da responsabilidade assumida e o rendimento dos empregados de uma organização:

El empowerment debe ser visto como algo más que una moda. Es una orientación que implica transferir en cada caso el grado de responsabilidad más alto que sea posible sin pérdida de eficacia o calidad. Sea por la vía de la delegación de atribuciones, del enriquecimiento de tareas o cualquier otra, conecta con elementos centrales de la motivación y el rendimiento, y sintoniza además con las tendencias de las organizaciones contemporáneas al aplanamiento de estructuras y la sustitución de la supervisión directa por controles sobre los resultados. (LONGO, 2001, p. 5).

Tal orientação dialoga também com a tendência à criação de carreiras horizontais ou laterais, que preveem o crescimento profissional baseado na expansão de competências, mas não necessariamente na liderança de pessoas. Esse modelo pode adequar-se melhor às preferências e habilidades dos profissionais contemporâneos, evitando também o inchaço das estruturas, comum por não haver suficiente espaço para os funcionários crescerem verticalmente (LONGO, 2001).

Em suma, pode-se dizer que há uma tendência a que os desenhos dos postos de trabalho equilibrem duas orientações bastante atuais e opostas: por um lado, o grau de especialização que as demandas por tecnicidade e qualificação exigem e, por outro, a polivalência e a multidisciplinaridade requeridas pela necessidade de adaptar-se às mudanças, sem que isso signifique a perda de eficácia ou de qualidade do produto do trabalho. É preciso mencionar que essas novas configurações trazem consigo a necessidade de um olhar cuidadoso sobre outros campos da gestão de recursos humanos, como, por exemplo, o investimento em formação, as políticas de mobilidade (funcional e geográfica), entre outros campos que promovam a formação de um profissional com conhecimentos e competências diversificados (LONGO, 2001, 2007).