PROJETOS COMPLEXOS

A teoria da complexidade tem sido aplicada ao gerenciamento de projetos desde o final da década de 1990 (BACCARINI 1996; WILLIAMS, 2003). Um número cada vez maior de projetos complexos está emergindo hoje em dia por causa da crescente complexidade do escopo do projeto e meio ambiente (HU, 2015).

Tem havido um aumento no tamanho e na complexidade dos projetos que estão sendo desenvolvidos por governos e organizações, tanto no setor público quanto privado ao redor do mundo (BACCARINI, 1996; WILLIAMS, 2002).

Um megaprojeto é um exemplo típico de um projeto complexo (REMINGTON E POLLACK, 2007). Assim, a teoria de gerenciamento de projetos complexos pode ser aplicada a este tipo de projeto (HU, 2015). Para Jergeas (2010), Megaprojetos são grandiosos em magnitude e também caracterizados por um número significativo de interfaces, interdependências, complexidade e riscos, alguns dos quais devem ser gerenciados em um nível acima da equipe do projeto.

Baccarini (1996) afirma que a complexidade é uma das características críticas dos projetos que determinam as ações apropriadas a serem tomadas para resultar em sucesso na condução dos projetos, com a constatação de que os projetos de grande porte oriundos do setor de construção industrial vem exibindo de maneira contínua níveis crescentes de complexidade, desde meados da década de 1940.

Os projetos complexos tornaram-se um importante elemento da teoria de gerenciamento de projetos tendo atraído muita atenção para os acadêmicos em geral (LEBCIR, 2009). Contudo, gerenciar tais projetos utilizando as ferramentas tradicionais tem se mostrado falho o que gerou a necessidade de novas abordagens de gerenciamento que levassem em conta as peculiaridades destes tipos de projeto (MARQUES, 2012).

Algumas estratégias clássicas de gestão de projetos não consideram adequadamente o nível de definição do escopo, a natureza do ambiente dos megaprojetos, condições de mercado, a participação e controle do proprietário e gestão de riscos (JERGEAS, 2010).

Existem diversas críticas direcionadas a abordagem tradicional de gestão de projetos em relação a sua inadequação à gestão de projetos complexos e incertos

(MARQUES, 2012). Alguns autores como Willians (2002), Baccarine (1996) e Shenhar & Dvir (2007), apontam as seguintes inconsistências nas abordagens tradicionais:

 Planos de projeto instáveis;

 Procedimentos de planejamento servem mais para legitimar o projeto do que para guiá-lo;

 Ferramentas sofisticadas de planejamento raramente são usadas;  Planos precisos nem sempre são as ferramentas gerenciais mais úteis

Sendo assim os modelos tradicionais foram adaptados para as peculiaridades dos projetos complexos através das seguintes premissas:

 Necessidade de diferenciação e classificação de projetos – Levantamento de critérios de complexidade e incerteza;

 Formulação de práticas adaptáveis aos diferentes tipos de projetos e de fatores críticos de sucesso.

Percebe-se na atualidade um grande número de estudos realizados para caracterizar conceitualmente e formular modelos de gerenciamento dos projetos através do critério da complexidade, tais quais se destacam os estudos de Baccarini, 1996 e 2003; Shenhar & Dvir, 2002; Willians, 2002; Turner, 2009. Contudo, os fatores que determinam se um projeto pode ser ou não classificado como complexo ainda são objeto de diversos debates na academia (LEBCIR, 2009).

Membros de equipes de gestão de projetos usualmente classificam os projetos como sendo "complexo" ou "simples" quando chega o momento de definir questões chaves de gestão (BACCARINI, 1996). Reconhecendo implicitamente que a complexidade tem um impacto direto sobre os métodos e práticas de gerenciamento de projetos.

A Figura 24 abaixo explicita as diferentes caracterizações de projetos, dos simples aos caóticos, em uma escala de previsibilidade na sua execução.

Figura 24 - Caracterização da complexidade Fonte: Willians, 2002

De acordo com Willians (2002) a complexidade está intrinsicamente relacionada com as características estruturais do projeto e também com a incerteza em sua exequibilidade. Desta forma, um projeto pode ser complexo em função no elevado número de especialidades envolvidas (engenharia, suprimentos, qualidade, recursos humanos, dentre outros) e das inter-relações entre elas mesmas e, por outro lado, a complexidade também pode advir das incertezas, que podem ser das metas estabelecidas ou até mesmos nos métodos adotados tornando-o de grande imprevisibilidade.

Deste modo, um projeto complexo pode assumir diferentes estruturas, considerando a combinação dessas características.

Uma forma de avaliar a complexidade do projeto em função de sua incerteza pode ser visualizada na Figura 25 abaixo.

Figura 25 - Caracterização de Projetos Complexos Fonte: Shenhar; Wideman (2000).

Turner (2005) indica que, contrariamente à crença generalizada, os objetivos do projeto e os métodos de execução nem sempre são conhecidos e bem definidos no início da fase de execução do projeto. Em muitos projetos, ainda há uma grande quantidade de incerteza que resta, mesmo após a execução do projeto já estar em andamento. Esta incerteza faz com que o gerenciamento se torne difícil e seu resultado imprevisível, portanto, aumentando o nível geral de complexidade do projeto.

Os projetos ditos complexos também podem ser definidos como aqueles que demandam um alto grau de multidisciplinaridade, duração e diversidade de informações, gerando assim uma enorme dificuldade na sua condução, exigindo para tais modelos de gestão robustos e detalhados para serem eficazes (MAXIMILIANO, 2002).

A Figura 26 abaixo exemplifica vários tipos de projetos em função de sua complexidade e incerteza.

Figura 26 - Caracterização de Projetos Complexos Fonte: Maximiliano (2002)

Para Shenhar e Dvir (2007) a complexidade está associada ao nível de escopo do projeto. Os autores sugerem três graus de complexidade do escopo:

 Montagem: projetos que envolvem a criação de uma coletânea de elementos, componentes e módulos combinados em uma unidade única que executa uma única função.

 Sistema: projetos que envolvem uma coletânea complexa de elementos e subsistemas interativos, que realizam juntos múltiplas funções, as quais atendem a uma necessidade operacional específica.

 Grande sistema: projetos que envolvem grandes e dispersas coletâneas de sistemas, que funcionam juntas para atingir um propósito comum.

O ICB- International competence Baseline (2004) lista algumas características essências aos projetos complexos:

 Muitos subsistemas/subprojetos e elementos inter-relacionados devem ser levados em conta dentro das estruturas de um projeto complexo e as relações ao seu contexto;

 Muitas empresas envolvidas e/ou diferentes unidades organizacionais são gerenciadas num projeto complexo;

 Muitas diferentes disciplinas estão trabalhando para um projeto complexo;  O gerenciamento de um projeto complexo é feito durante várias diferentes

fases com uma duração mínima;

 Muitos dos métodos, técnicas e ferramentas conhecidos de gestão de projetos (mais do que cerca de 60 a 80%) são necessários e aplicados no gerenciamento de um projeto complexo.

Oliveira (2003) ressalta que a complexidade pode ser avaliada por diversos outros fatores, tais quais:

 A diversidade cultural entre os envolvidos no projeto,  O nível tecnológico agregado ao projeto,

 O grau de inovação,  Restrições,

 Alterações de escopo,  Prazos longos,

 Número de especialidades envolvidas.  Orçamento elevado

Oliveira (2009) por sua vez caracteriza os projetos complexos sob as perspectivas que podem ser vistas no quadro 7 abaixo.

Quadro 7 – Características dos Projetos Complexos Fonte: Adaptado de Oliveira, 2009.

Característica do Produto

Interfaces complexas entre componentes; Elevado custo unitário;

Ciclo de produção longo (décadas);

Diversos inputs em termos de habilidades e conhecimentos. Características da

produção

Produção de unidades discretas através de produtos unitários; Integração de sistemas;

Intensiva em escala, apesar da produção em massa não ser relevante. Processos Inovativos Comandados por relação usuário-produtor;

Processo flexível, baseado em habilidades específicas; Inovação e difusão inter-relacionadas;

Padrões de inovação negociados previamente entre fornecedores e usuário;

Conhecimento incorporado em pessoal qualificado.

Estratégias competitivas e Coordenação da

Inovação

Foco no design e desenvolvimento do produto; Coordenação orgânica;

Integração sistêmica de competências;

Gerenciamento de alianças simultâneas em projetos temporários Coordenação e

Evolução industrial

Redes estruturadas;

Alianças simultâneas entre múltiplas firmas baseadas em projetos específicos;

Alianças temporárias para produção e inovação;

Estabilidade de longo prazo ao nível da integração de sistemas. Características do

mercado

Estrutura duopolísta; Pequeno número de transações;

Mercados administrados; Preços negociados;

Mercados parcialmente contestáveis.

O escopo desta tese reside nos projetos de alta complexidade e incerteza, tais qual a construção de instalações industriais e também grandes obras de infraestrutura, onde se faz presente em todas as fases do gerenciamento do projeto uma grande complexidade e incerteza quanto a exequibilidade do projeto devido a tecnologia envolvida e o relacionamento entre inúmeras especialidades técnicas de projeto.

A consideração da teoria da complexidade, como forma de conceber novos modelos de gerenciamento dos projetos de construção tem sido intensamente estudada nos últimos anos por uma série de pesquisadores (HUGHES, 2011). Chan (2012) indica que tal consideração no âmbito de projetos de construção levantou a questão de como os

gerentes de construção devem agir para enfrentar os desafios da complexidade do projeto no desenvolvimento de metodologias que otimizem a entrega dos mesmos.

É fundamental que durante todo o ciclo de vida do projeto os responsáveis pelo gerenciamento desenvolvam planos e padrões com o objetivo de gerenciar a complexidade da forma mais eficiente possível. Uma incessante comunicação e coordenação levam a uma gestão mais eficaz de um projeto complexo de construção (HUGHES, 2011)

Desta forma, lidar com projetos complexos envolve um grande esforço de controle do projeto, de forma a lançar mão de ferramentas e metodologias que permitam obter a otimização do fluxo de informações entre as diversas disciplinas, de forma a acelerar o processo de tomada de decisões no projeto, reduzindo o tempo e por conseqüência os custos.