A análise das respostas nesta dimensão tornou-se bastante simples. Pela natureza das perguntas, as respostas dos entrevistados foram bastante concretas, o que permitiu agrupá-las apenas em duas sub-dimensões. A tabela 3 apresenta os resultados obtidos:
Promoção das vantagens da mudança / Comunicação
interna Entrevistados
Promoção das vantagens da mudança induzida pelo CRM, através de comunicação eficaz dos objetivos da implementação do sistema e explicação do âmbito
1, 2, 3, 4, 5, 8, 9, 11
Ausência de comunicação 6, 7, 10
Tabela 3 – Promoção das vantagens da mudança e comunicação interna durante a implementação de um sistema CRM.
Analisando a tabela 3 podemos constatar que há uma grande diferença no número de entrevistados que responderam afirmativamente que as suas empresas implementaram um processo eficaz de comunicação relativamente ao CRM face aqueles que afirmam que houve ausência de comunicação. Esta desproporção nos resultados acaba por ser natural e positiva, uma vez que demonstra que a grande maioria das empresas às quais os entrevistados estavam ligados demonstraram interesse em estabelecer e comunicar os objetivos da implementação do sistema CRM. Foi notório durante as entrevistas aos E1, E2, E3, E4, E5, E8, E9 e E11 que nas respetivas empresas houve um conjunto de atividades cujo objetivo foi comunicar de que forma a empresa e os próprios colaboradores poderiam beneficiar com o CRM, assim como explicar de uma forma clara quais as vantagens estratégicas que poderia representar para a empresa. Alguns excertos que exemplificam esta perspetiva:
42 “Os registos começaram por ser feitos à mão em papel. Mas as coisas mudaram, tudo se tornou mais automatizado, e a empresa tentou explicar o motivo que a levou a implementar um CRM. E a explicação que deu foi muito simples: tentar simplificar o processo. Tem havido um esforço muito grande em tornar a vida profissional das pessoas mais simples, para haver tempo para a vida pessoal.” (E2)
“A preocupação que houve inicialmente foi comunicar que a empresa pretendia ter um conhecimento profundo do mercado e dos nossos clientes, e obrigar as pessoas a serem mais organizadas e disciplinadas.” (E4)
Um dos entrevistados referiu que a sua empresa fez um evento específico para passar uma mensagem forte:
“Fizemos uma reunião num hotel com todos os funcionários da empresa, na qual também esteve presente a empresa que desenhou o programa. O objetivo foi explicar as vantagens da utilização deste tipo de sistema e, fundamentalmente, passar uma mensagem clara aos delegados: isto não é um controlo nem um polícia que vos vai acompanhar, é uma ferramenta que vos vai ajudar na gestão diária. Na minha opinião, foi uma mensagem muito bem passada e as pessoas aderiram muito bem!” (E5)
Este entrevistado acrescentou que a empresa comunicou as vantagens da mudança induzida pelo CRM, o que exemplifica a forma como a informação reportada no CRM pode ser traduzida em conhecimento, catalisando uma mudança estratégica:
“Com a nova solução, passamos a ter acesso a dados estatísticos que nos permitiam ter uma visão muito mais detalhada do mercado e de cada cliente em particular. Hoje temos na palma da mão toda a fotografia do nosso negócio e isso é muito valioso. (...) Neste momento se precisarmos de mudar uma estratégia, sabemos que temos toda a informação necessária. (...) Portanto, num espaço de 2 ou 3 dias é perfeitamente possível mudar toda a estratégia de promoção desse produto.” (E5)
43 No entanto, em outros casos (E6, E7 e E10) houve a total ausência de comunicação dos objetivos da implementação do CRM. Para estes entrevistados tudo foi imposto, e as empresas não se esforçaram por transmitir a sua visão relativamente ao CRM. Ao contrário dos casos anteriores, estes entrevistados tiveram uma postura completamente diferente durante a entrevista, e foi notória a sua insatisfação e desinteresse face a tudo o que esteja relacionado com o CRM, o que até parece condicionar o seu trabalho diário. De seguida apresentam-se alguns exemplos:
“Apesar de nunca nos terem explicado para que servia o sistema, já na altura ficamos todos com a ideia de que o sistema foi implementado para nos controlar. A empresa queria saber onde andávamos e o que fazíamos. Esta postura não me agrada nada porque passa a ideia de que a empresa não tem confiança nos funcionários que tem..” (E10)
“Desde que entrei na empresa nunca houve um simples e-mail para explicar aos funcionários o que se pretendia com o sistema. Por acaso, essa é uma falha que eu aponto à empresa, não há um esforço para comunicar com os funcionários. Tudo é feito à pressão. E depois claro, cada um tenta fazer as coisas à sua maneira e o melhor que pode e aí é que surgem os problemas.” (E7)
Nestes dois contributos fica a ideia de que as vantagens da mudança ou não existiram ou não foram comunicadas, o que traz evidentes menos-valias para as empresas. Recorde- se o contributo de Finnegan e Currie (2010) que referem que os colaboradores não resistem à mudança me si, resistem ao facto de serem retirados da sua zona de conforto. Ou seja, não havendo um processo de comunicação durante a implementação que suporte esta fase de mudança, o colaborador dificilmente se sentirá comprometido com o sistema CRM. Parece ser esse o caso destes entrevistados, confirmando-se o que está definido na literatura.
Um aspeto particularmente relevante na análise dos resultados é o facto de a distribuição dos entrevistados, tendo em conta as suas respostas, ser praticamente sobreponível à análise feita na dimensão “Apoio da gestão de topo/Liderança facilitadora”, o que revela um padrão nas suas atitudes. Repare-se que os entrevistados E1, E2, E3, E4, E5, E9, E11 responderam que a sua gestão de topo teve uma
44 participação ativa na promoção do sistema CRM e, ao mesmo tempo, responderam que houve uma comunicação eficaz dos objetivos e âmbito do sistema. Em sentido oposto, os entrevistados E6, E7 e E10 consideram que o sistema CRM lhes foi imposto e que houve ausência na comunicação dos objetivos do sistema e das vantagens da mudança. Esta analogia parece fazer sentido, uma vez que na realidade, as duas dimensões acabam por estar fortemente relacionadas, sendo de esperar que uma gestão que se preocupe em participar ativamente na implementação do sistema CRM, utilize os mecanismos de comunicação que considere eficazes para fazer passar uma mensagem coerente relativamente ao que pretende com o CRM.
Estes resultados confirmam a literatura existente, especialmente o contributo dado por Shum et al. (2008), que referem que a comunicação é fundamental durante a implementação de projetos de larga escala, tal como o CRM, uma vez que fortalece o comprometimento dos colaboradores perante a mudança. Conforme ficou evidente nos exemplos apresentados, a mudança gera alguma turbulência a nível organizacional (Morgan e Inks, 2001) que deve ser controlada através de um processo de comunicação fluido e eficaz.
Finalmente, houve um entrevistado que deu uma resposta curiosa e que constitui uma exceção relativamente à sobreposição de resultados descrita anteriormente:
“No início todos estavam contra a mudança do sistema, eu incluído. Mas as mentalidades foram mudando ao longo do tempo. Acho que essa tal comunicação serviu para ir amolecendo as mentalidades mais rígidas. No final do processo de mudança para o novo sistema, até fiquei com a sensação que correu tudo muito bem e que a empresa sabia perfeitamente o que estava a fazer.” (E8)
Apesar de esta resposta indicar que houve uma comunicação eficaz daquilo que se pretendia com o CRM, na realidade, o entrevistado já tinha referido anteriormente que o sistema tinha sido imposto e que não houve uma participação ativa da gestão de topo. Este é, sem dúvida, um caso que ilustra o valor da comunicação e o poder que tem para preparar os colaboradores para a mudança induzida pelo CRM.
45