Mediante uma análise simples dos resultados obtidos através da aplicação do questionário apresentado no Quadro 3.7, os quais podem ser visualizados na Figura 4.1, é possível notar que 100% das respostas receberam uma nota atribuída menor ou igual a 3, fato relevante, diante de uma escala Likert com representação de cinco níveis, e que indica uma percepção no máximo moderada em relação aos benefícios decorrentes da integração. Através da aplicação da técnica TOPIS, apresentada na seção 4.3 e, conforme dados da Tabela 4.4, os benefícios com maiores graus de observação são B2 (a integração gera aporte para um trabalho contínuo de excelência - melhoria contínua), B1(a integração contribui para a simplificação de tarefas) e B8 (a integração simplifica os sistemas de gestão individuais de forma a promover menor nível de confusão, redundância e conflito de documentação). Esse resultado está em linha com o contexto da empresa, apresentado na seção 4.2.
Analisando-se as informações decorrentes do estudo de caso, as notas aferidas pelos entrevistados e a ordenação via TOPSIS, é possível observar um nível de integração incipiente ou básico, podendo ser percebida em poucos aspectos ou detalhes. Estima-se, portanto, que a empresa em questão esteja com o nível de integração entre o “nível 0” e o “nível 1”, em linha com o apresentado na Figura 3.2, de Bernardo et al. (2009). É importante salientar que visão está associada à percepção e intepretação da autora, sujeita a variações se realizada por outro pesquisador.
No que diz respeito à estratégia a ser adotada para que a empresa apresente resultados diferenciados sobre a integração dos IMS, a literatura, de forma geral, apresenta três possibilidades (Karapetrovic e Willborn, 1998; Zeng et al, 2007; Bernardo et al., 2009; Karapetrovic e Casadesús, 2009; Bernardo et al., 2012; Bernardo et al., 2015). Contudo, segundo Karapetrovic (2002), existem quatro sequências possíveis para a integração: (1) Primeiro QMS, depois outros; (2) Primeiro EMS, depois outros; (3) QMS e EMS simultâneos e (4) Núcleo comum do IMS, seguido de módulos do mesmo. Sendo a sequência (4) indicada apropriada para organizações com experiência em sistemas de gestão, a citar, empresas que já possuem certificação nos dois sistemas. Dessa maneira, considerando a larga experiência em sistemas de gestão da organização em questão, a sequência (4) pode ser determinada como a mais adequada.
O caminho a ser percorrido na empresa para a integração provavelmente passará pelo estágio de uma integração parcial, para em outro momento se optar pela integração total, indo ao encontro das colocações de Karapetrovic (2003) e o modelo apresentado na Figura 2.2, bem como mantendo a preocupação com os três elementos identificados como alvo do processo de integração: recursos, objetivos e processos (Karapetrovic e Willborn, 1998; Karapetrovic, 2002; Bernardo et al., 2009; Simon et al., 2012a; Simon et al., 2012b).
Apesar de muitos autores considerarem a integração dos recursos humanos um caminho natural e relevante (Karapetrovic e Willborn, 1998; Karapetrovic, 2002; Zeng et al, 2007; Simon et al., 2012a; Simon et al., 2012b; Oliveira, 2013); levando-se ainda em conta as conclusões de Bernardo et al. (2009) e a estrutura organizacional da empresa em questão em sua matriz, a opção pela não integração dos recursos humanos por ser, em um primeiro momento, uma alternativa interessante para a empresa no Brasil. Assim, considerando-se o contexto da organização e a literatura, definem-se algumas diretrizes que podem auxiliar a empresa.
Diretriz 1: optar por um processo de integração parcial, “rodar” novo sistema por um tempo, ao invés de seguir de forma direta para uma tentativa de integração total. Seguir as recomendações de Karapetrovic (2003), apresentadas no modelo da Figura 2.2.
Diretriz 2: Alinhar e integrar os objetivos e políticas dos dois sistemas.
Diretriz 3: Não realizar a integração dos recursos humanos, auditoria interna, ações preventivas e corretivas e controle de não-conformidades. Há necessidade de maior amadurecimento desses processos e não se recomenda neste momento a integração. Essa escolha está fundamentada na organização que permanece segregada, conforme modelo da matriz da empresa.
Diretriz 4: Atuar, a princípio, sobre os processos que já possuem nível incipiente de integração tais como melhoria contínua, controle de documentações e comunicação interna. Realizar uma análise mais aprofundada de pendências e desvios, a fim de atingir nível ainda mais abrangente de integração.
Diretriz 5: Em um segundo momento, identificar os processos que possuem potencial para integração, mas que se encontram totalmente separados, tais como: controle de registros, determinação dos requisitos dos stakeholders, realização do produto, revisão pela direção e planejamento.
5 CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS
A integração de sistemas de gestão certificáveis em uma empresa tem efeitos positivos: funcionários e fornecedores passam a estar mais conscientes e motivados para atingir suas metas, os processos se tornam mais eficientes e, consequentemente, os produtos adquirem mais qualidade, o meio ambiente é preservado, os custos operacionais reduzidos, dentre outros. De fato, é mais simples gerir um único sistema do que dois ou mais, de forma isolada. Além disso, a sinergia gerada pela integração permite e impulsiona melhores resultados.
A utilização de técnicas de decisão com multicritério aplicadas aos sistemas de gestão é, ainda, pouco explorada pela literatura acadêmica, existindo poucas publicações sobre o assunto. Em face dessa situação, essa dissertação pretende oferecer uma contribuição e representa uma oportunidade ampliar o debate sobre o tema. O principal objetivo dessa pesquisa é propor diretrizes para a integração entre os sistemas de gestão da qualidade (ISO 9001) e ambiental (ISO 14001) em uma empresa fabricante de pneus, compreendo bem o contexto dessa organização. Frente os resultados apresentados é possível afirmar que o objetivo foi atingido.
De modo geral, pode ser observado que a empresa manufatureira de pneus, apesar da certificação em ambos os sistemas, baseando-se na literatura e na perspectiva e interpretação da autora, apresenta nível básico ou insipiente de integração, havendo, portanto, grandes oportunidades para que a mesma possa se beneficiar dos ganhos proporcionados por uma gestão integrada. Mesmo que em um primeiro momento a diretriz seja de uma integração parcial e que haja um longo caminho a ser percorrido rumo à integração, não se pode questionar que essa sinergia proporciona benefícios que incluem melhor eficiência, melhor trabalho em equipe, maior agilidade e menor redundância de documentação, redução de múltiplas auditorias e ações que contemplam questões de sustentabilidade ambiental.
A autora dessa dissertação também acredita que esse estudo pode ser muito útil para profissionais de outras companhias que almejam percorrer a trajetória da integração dos sistemas de gestão da qualidade e ambiental e desfrutar dos benefícios provenientes da mesma. Esses profissionais podem se utilizar da mesma estrutura utilizada nesse trabalho (lista de benefícios identificados por Bernardo et al (2015), formulários, entrevistas estruturas e técnica TOPSIS) para avaliar e propor diretrizes para suas respectivas empresas.
Como futuras pesquisas pode ser recomendada a aplicação desse estudo em empresas de diferentes setores e, posteriormente, a comparação entre resultados, analisando os benefícios mais e menos observados e as melhores diretrizes dentro do contexto de cada organização, a compreensão de porque o comprometimento de funcionários é mencionado de forma ampla na literatura como um grande obstáculo para integração. Estes resultados podem ser caracterizados como um embrião para a proposição de novas ferramentas administrativas.
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