4.1 Justificativas
Segundo Vernadat (1996, p.74), qualquer pessoa que já tenha participado de um projeto de reengenharia de processos de negócio, provavelmente, se deparou com problemas do tipo:
1. Os documentos originais do sistema foram perdidos ou quando existem, estão desatualizados;
2. Apenas alguns processos foram modelados e documentados. Além disto, os processos modelados possuem informações insuficientes;
3. Apenas algumas exceções são modeladas corretamente nos processos. Este tipo de informação encontra-se implícita, ou seja, na cabeça dos funcionários que executam os processos;
4. Cada indivíduo envolvido na execução possui uma percepção diferente sobre as responsabilidades e as operações realizadas nos processos;
5. O sistema nunca funciona da forma como foi planejado. De fato, grande parte do tempo é gasto no tratamento de exceções junto ao operacional.
Diferentemente do contexto de desenvolvimento de sistemas, não existe um padrão para a modelagem de processos de negócio. Não existe também no mercado nem na literatura, um conjunto claramente definido para a escolha de um meta-modelo e de um método, como ocorre no caso das notações e ferramentas (KNIGHT; IENDRIKE, 2006).
Os projetos de gestão de processos de negócios são diferentes dos projetos convencionais que os profissionais de TI e gestores de negócios estão acostumados. Isto ocorre devido ao fato do cliente, em projetos convencionais, geralmente já possuir conhecimento suficiente do que ele deseja, e quando isto acontece, o fluxo dos processos de gerenciamento dos projetos flui de forma mais natural.
Dentro de um projeto de modelagem de processos de negócio, é comum surgirem diversas dúvidas relativas à forma como se deve conduzir o gerenciamento do projeto. Através de experiências passadas com projetos desta natureza, podem-se identificar algumas dessas dúvidas:
1. Como usar as técnicas já conhecidas de gestão de projetos para gerenciar este tipo de projeto?
2. Como criar um escopo dentro de um cenário onde só a equipe do projeto descobre a dimensão de cada processo apenas na fase de execução do projeto? 3. Como gerenciar as mudanças do projeto ao longo da sua execução, já que serão certas de estarem ocorrendo?
4. Como criar um cronograma, já que o cliente será parte fundamental para o levantamento e validação das informações sobre os processos, logo, seu calendário deverá ser levado em conta?
5. Como montar o time do projeto? Quais os perfis e competências são necessários?
6. Como selecionar as pessoas corretas do lado do cliente para o auxílio do levantamento e validação das informações sobre os processos?
7. Como contornar os problemas de entendimento e comunicação? 8. Como selecionar a ferramenta que irá apoiar as tarefas do projeto? 9. Como me prevenir de riscos inerentes no projeto?
Como se pode verificar, talvez a dúvida mais importante não seja levantada: A equipe que se encontra envolvida no projeto de modelagem de processo deve saber a diferença entre:
a. Projeto e Processo;
b. Gestor do Projeto e Gestor do Processo;
c. Gerenciamento de Projeto e Gerenciamento de Processo.
A proposta deste trabalho será conduzida de forma a explicar e sanar tais dúvidas. Estas dúvidas, à primeira vista podem parecer simples, mas de fato não o são. E o fato da inexistência do conhecimento sobre estes itens pode e deve surtir impacto diretamente no sucesso do projeto. Portanto, antes de se iniciar o projeto, toda a equipe envolvida deve saber ou ser informada (via treinamento, workshops ou palestras) de tais diferenças.
Em projetos de modelagem de processos de negócio, no início do projeto, o cliente geralmente ainda não possui a noção do tamanho e de quantos serão os processos modelados em seu negócio. Na verdade, o cliente já possui estas informações, mas elas não se encontram explicitadas. Estas informações se encontram implícitas, ou seja, o conhecimento sobre os processos está armazenado no inconsciente das pessoas que os executam no dia a dia. Este é um fator agravante no momento em que serão definidos o escopo e o tempo do projeto. Um dos principais objetivos da modelagem é então, auxiliar o cliente a explicitar tais conhecimentos e documentá-los.
Diante de tais justificativas e dificuldades apresentadas se torna nítida então a necessidade de se utilizar uma metodologia para o gerenciamento de projetos de modelagem de processos de negócio.
4.2 Objetivos
Dutra Jr (2007, a) afirma que a utilização de uma solução de gerenciamento de processos, as organizações podem: modelar seus processos do início ao fim; gerar a necessária integração entre processos; criar o controle de exceções e processos alternativos; monitorar a saúde e o ciclo dos processos; controlar a alimentação dos processos; modificar a aprimorar os processos. Segundo ele, algumas ações devem ser iniciadas para que a absorção do conceito de empresa orientada a processos. Para isto, deverão ser identificados: quais processos devem ser mapeados; a prioridade de cada processo e a potencialidade dos processos.
Isto significa que qualquer organização que pretenda se inserir neste novo cenário organizacional, uma das primeiras ações que poderá ser tomada será a realização de um projeto para a modelagem dos seus processos de negócio.
Cada projeto de modelagem de processos de negócio terá um objetivo único que exigirá enfoque e grau de detalhamento. Por isso, o que é relevante em um contexto pode não ser em outro, fazendo com que as informações necessárias sejam diferentes (KNIGHT; IENDRIKE, 2006).
A característica da unicidade de seus resultados é um dos pontos principais que definem um projeto. Portanto, nunca existirá um padrão único para a realização de projetos, já que cada um é único e possui suas próprias características. Não existirá então uma “receita de bolo” que possa ser utilizada em todos os projetos de modelagem. Sendo assim, o objetivo deste trabalho é apresentar os processos descritos pelo PMI através do PMBoK e propor um conjunto de atividades, relacionadas a estes processos, que poderão ser desempenhadas durante um projeto de modelagem de processos de negócio.
4.3 Escopo da Proposta
Ao se iniciar qualquer projeto, são determinados inicialmente os requisitos a partir de certa demanda. Os requisitos são a tradução da real necessidade que gerou a demanda. No momento do levantamento dos requisitos e da criação de uma proposta de negócio para a realização do projeto, é necessário identificar de forma clara não somente os motivos, mas também qual a melhor forma de se realizar o projeto.
Projetos relacionados a processos de negócio, em quase sua totalidade, são demandados devido às organizações sentirem a real necessidade de melhorarem seus processos a fim de se criar a tão sonhada vantagem competitividade. Ou seja, o principal objetivo final de qualquer projeto relacionado a processos de negócio é a melhoria destes.
Para que se alcançar o ponto onde a melhoria dos processos é possível, inicialmente, a modelagem é realizada através do levantamento das informações com as pessoas envolvidas na execução do mesmo. Em seguida, são identificados e definidos os indicadores de desempenho, a fim de tornar possível a medição, o controle e a verificação de possíveis gaps, falhas e oportunidades de melhoria. Sendo assim, pode-se definir que, em sua grande maioria, o projeto de processos de negócio é realizado englobando três fases distintas, que ocorrem necessariamente na seguinte ordem: modelagem dos processos, indicadores de desempenho e melhoria de processos.
É usual então, que os projetos sejam divididos nestas três fases. Isto não é aconselhável, devido às diferenças existentes entre elas. Primeiramente, o escopo das três fases pode ser distinto. Nem sempre é necessário que sejam criados indicadores de desempenho para todos os processos modelagem, o que pode acarretar em dúvidas e confusões para a equipe do projeto. Da mesma forma, provavelmente, não serão todos os processos modelados que necessitarão de melhorias. O ponto principal, no entanto, é o fato de que em cada uma destas três fases são necessários recursos humanos e tecnológicos distintos. No momento da modelagem, a equipe do projeto deverá ser formada por analistas de processos, auxiliados pelas pessoas envolvidas no nível operacional dos processos. Para a fase de indicadores de desempenho o perfil dos envolvidos é outro, pois serão necessárias pessoas relacionadas ao nível estratégico e que estejam cientes ou envolvidas no planejamento estratégico da organização. Já na fase de melhoria, serão necessárias pessoas com competências em tecnologia da informação, pois a maioria das melhorias estará sempre relacionada ao desenvolvimento ou implantação de alguma tecnologia.
Pode-se chegar então à conclusão de que, é preferível dividir um projeto de processos de negócio em projetos menores, onde cada um terá um objetivo específico: a modelagem, os indicadores de desempenhos e a melhoria dos processos.
É por este motivo que a proposta realizada neste trabalho estará abordando apenas a primeira das fases: a modelagem de processos de negócio.
Para a boa condução de um projeto de modelagem de processos de negócio, é importante que, inicialmente, sejam definidos um meta-modelo, um método, uma notação e uma ferramenta, pois segundo Knight e Iendrike (2006),
“Sem um meta-modelo que indique o conjunto de informações a serem levantadas, o trabalho poderá perder o foco principal, levando à identificação de informações não relevantes ao contexto. Sem um método, o trabalho dificilmente será eficiente, podendo ocasionar perda de tempo da equipe envolvida, consequentemente aumentando o custo do projeto. Ao mesmo tempo, caso uma notação e uma ferramenta para a modelagem não sejam escolhidas no início, parte do trabalho terá que ser refeita no momento que a equipe perceber a necessidade desses recursos”.
A metodologia apresentada na figura 4 apresenta os principais fatores que devem ser levados em conta em um projeto de modelagem de processos de negócio. Segundo a metodologia, o projeto deve identificar em sua fase de planejamento:
1. Um método de trabalho para direcionar a forma como deverão ser conduzidas as interações com os clientes para o levantamento de informações para a modelagem;
2. Uma notação que proporcionará suporte e padronização ao método definido; 3. Uma ferramenta para dar suporte tecnológico à notação e método de trabalho;
4. Um meta-modelo a fim de especificar e formalizar as entregas de protótipos dos modelos que serão criados ao longo do projeto.
A proposta para a realização do gerenciamento de projetos para modelagem de processos de negócio objetivo e objeto deste trabalho, será baseada no ciclo de modelagem e da metodologia de projetos de modelagem de processos de negócio (figura 4), ambos apresentados por Knight e Iendrike (2006) com a união da metodologia de gerenciamento de projetos do PMI.
Projeto de Modelagem de Processos de Negócio Meta-modelo Informações a serem modeladas Método Seqüência de passos para levantamento e modelagem das informações
Notação
Símbolos e regras para representar as informações
Ferramenta
Apoio computacional para documentação das informações
Figura 4: Projeto de modelagem de processo de negócio Fonte: KNIGHT; IENDRIKE, 2006
Serão apresentadas todas as áreas de conhecimento e as possibilidades de relacionamento entre estes e os projetos de modelagem de processos de negócio. Isto não significa que todos os processos descritos no PMBoK deverão ser utilizados. O PMI (2004, p3) afirma que a equipe de gerenciamento do projeto é que deve ser a responsável por determinar o que é adequado para o seu projeto.
4.4 Projetos x Processos
Salermo (1999, p.106) afirma que “as fronteiras entre projeto e processo podem ser fluídas: cabe, por exemplo, definir um processo para elaboração de projetos, pois se cada projeto é único, o método e a organização para desenvolvê-lo é recorrente”.
O trabalho dentro de uma organização pode ser classificado como processo (ou operacional) ou projetos. Ambos compartilham certas características, pois são realizados por pessoas, utilizam e são restringidos por recursos limitados e possuem fases de planejamento, execução e controle.
Projetos e processos se diferenciam principalmente no fato de que os processos são contínuos e repetitivos, enquanto que os projetos são temporários e exclusivos (PMI, 2004, p.6). Salermo (1999, p.106) inclusive se mostra preocupado e afirma que “projeto se diferencia de processo, pois cada projeto é único, não recorrente, esgotando-se ao fim de sua realização”. Ou seja, projetos têm como objetivo o desenvolvimento de um resultado que é único na organização e finalizam suas atividades quando alcançam este objetivo. Em
contrapartida, processos desenvolvem resultados já conhecidos pela organização, e ao atingirem o objetivo, reiniciam suas atividades, sem ter um fim determinado.
Para a realização da proposta de gerenciamento para projetos de modelagem é essencial que as pessoas envolvidas em projetos deste tipo possuam total domínio sobre as áreas e suas diferenças. Por pessoas envolvidas, não é apenas o time do projeto, mas também, os proprietários e executores dos processos e os patrocinadores do projeto. Portanto, é necessária a unificação do entendimento sobre processo e os conceitos e definições a serem utilizadas para todos os envolvidos no projeto.
4.5 Integração
A área de conhecimento em gerenciamento de integração do projeto inclui processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro das outras áreas (PMI, 2004, p.77). Os processos de integração, definidos no PMBoK, são:
Tabela 6: Processos de gerenciamento da integração
PROCESSO DESCRIÇÃO
Desenvolver o termo de abertura do projeto
Criação do documento que autoriza formalmente o projeto ou uma fase dele
Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto
Documento que faz uma descrição do projeto em alto nível.
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Documento que deverá unificar todos os planos de gerenciamento das outras áreas de conhecimento.
Orientar e gerenciar a execução do projeto
Execução do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto. Monitorar e controlar o
trabalho do projeto
Monitoramento e controle dos processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar o projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
Controle integrado de mudanças
Revisão de todas as solicitações, aprovações de mudança, além do controle das entregas das mudanças.
Encerrar o projeto Finalização de todas as atividades do projeto para encerrar formalmente o projeto.
Fonte: PMI, 2004, p.77
Em projetos de qualquer natureza, o envolvimento da alta gerência é de suma importância para o sucesso do mesmo. Portanto, este envolvimento deve ser realizado no início do projeto, ou seja, no desenvolvimento o termo de abertura do projeto, o primeiro
processo descrito no PMBoK. Este documento tem como objetivo principal informar o início do projeto oficialmente, mas o fato mais importante para a integração do projeto é informar quem são os patrocinadores e os clientes do projeto. Dependendo do projeto e de onde será formada a equipe, o cliente poderá ser um agente externo ou interno à organização. Independente deste fato é fundamental que a equipe tenha conhecimento sobre quem são os principais interessados no projeto. Ou seja, não apenas a equipe, mas todos os envolvidos com cliente devem estar cientes de para quem estão trabalhando.
Geralmente, projetos desta natureza são visto como uma ameaça pelas pessoas envolvidas nos processos modelados, já que o objetivo desta é modelar o trabalho executado para realizar sua futura melhoria. Melhorias podem ser traduzidas em mudanças nos processos. Sendo assim, a resistência de certos funcionários a auxiliar a equipe do projeto não é algo incomum de se acontecer neste tipo de projeto, mas que se não for tratada de forma correta, pode acarretar em um alto risco para o projeto alcançar seus objetivos. A equipe do projeto deve estar atenta a esta questão desde o início. Uma forma de mitigar tal risco é garantir que a alta gerência informe a todos os envolvidos nos processos a serem modelados sobre o seu apoio à equipe do projeto. As pessoas têm medo de mudanças e possivelmente irão resistir a elas ao menos que a alta gerência se comprometa com os objetivos do projeto e torne isto explícito para todos da organização (GROVER; KETTINGER 2000, p.75).
No termo de abertura do projeto, além de apresentar quais são os patrocinadores e os clientes do projeto, devem ser definidos também outros pontos importantes como o título, a justificativa, objetivos, premissas, restrições e a equipe do projeto, identificando quem é o gerente do projeto, informando sobre sua autonomia e autoridade. Em relação à equipe do projeto, é importante mencionar que algumas pessoas envolvidas na operação dos processos farão parte da mesma. Além disso, o documento deve deixar claro a responsabilidade destas pessoas sobre as atividades de levantamento e validação de informações sobre os processos. Como é difícil definir exatamente quem serão as pessoas alocadas ao projeto, basta que o documento mencione que existirá a participação de pessoas do cliente envolvidas. Este ponto em particular será tratado posteriormente na área de conhecimento específica para recursos humanos.
Em projetos de modelagem de processos, a determinação das fronteiras do projeto é fundamental. Isto porque o cliente geralmente não tem ideia do tamanho dos macro- processos a serem modelados, e caso as fronteiras não sejam determinadas, o projeto provavelmente irá se expandir por áreas não especificadas no início, acarretando na extrapolação do cronograma e orçamento. Como deverão ser incluídas na equipe do projeto algumas pessoas relacionadas aos processos, consequentemente devem ser incluídas
premissas e restrições que deixem claro a importância deste fato e a responsabilidade destas pessoas sobre ele. A responsabilidade sobre a passagem de informações e conhecimento dos processos deve ser dividida com o cliente, apresentando quais consequências poderão ocorrer caso as premissas não se concretizem ou as restrições identificadas se realizem ao longo do projeto, inviabilizando as atividades de levantamento e validação da modelagem.
O segundo passo a ser realizado é criar a declaração do escopo preliminar do projeto. Para desenvolver este documento é necessário que sejam determinadas as fronteiras do projeto e suas definições preliminares. Isto significa que neste momento é necessário que se identifiquem quais áreas, setores, ou partes da organização serão modeladas.
Devem ser identificados então, os macro-processos da área selecionada ou da organização completa, se for o caso. Após a identificação dos macro-processos, a equipe do projeto possuirá insumo suficiente para realizar uma especificação preliminar sobre o cronograma, orçamento e riscos do projeto. É importante que esteja claro para o cliente que as estimativas servem apenas para iniciar um futuro plano de gerenciamento de tempo, custo e risco do projeto, significando que os mesmos provavelmente sofrerão mudanças e o cronograma, orçamento e plano de riscos real serão criados nestes documentos. Sem as definições de quais áreas e processos serão modelados, o projeto corre um risco substancial de não terminar no cronograma e orçamento previstos.
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto significa, basicamente, unificar os documentos de gerenciamento das outras áreas de conhecimento. Além disto, podem ser adicionados outros tópicos importantes não contemplados no PMBoK, mas que podem ser relevantes em projetos deste tipo como: framework e notação utilizados, gerenciamento da segurança da informação, gerenciamento do conhecimento e gerenciamento da mudança entre outros.
Na maioria dos projetos, o processo de orientar e gerenciar a execução do projeto é resumido apenas a gerenciar. Esquecer que o gerente de projetos deve orientar, que, aliás, faz parte das competências de liderança, pode ser um erro fatal quando o projeto trata da modelagem de processos de negócio. Isto pode ser afirmado pelo simples fato de projetos deste tipo serem visto como ameaça para as pessoas executoras do projeto. Se estas pessoas não estiverem cientes da importância do projeto, que este não traz ameaças e sim melhorias aos seus trabalhos, as atividades de levantamento e validação das informações sobre os processos podem vir a possuir um nível de complexidade muito mais alto que possa ser imaginado. Esta complexidade não será técnica e sim comportamental. Portanto,
é necessário que o gerente de projetos esteja ciente da importância de se orientar seus clientes antes do início do projeto, podendo até incluir atividades como workshops, aulas e reuniões sobre o assunto no cronograma do projeto.
As pessoas responsáveis por executar os processos sabem que o projeto terá como objetivo modelar para futuramente modificar a forma como seu trabalho é realizado. Mudar significa quebrar paradigmas atuais, sair da zona de conforto, modificar comportamentos e atitudes. Sem dúvida, a mudança requer coragem, esforço e principalmente motivação. Para muitas pessoas, mudar é desconfortável, seja por medo de se confrontar com seus atuais paradigmas ou por imaginar a mudança como sendo necessariamente algo ruim. Atualmente, em um mercado extremamente competitivo, pessoas e organizações inovadoras são as que possuem melhor colocação no mesmo. Inovar significa mudar o que está sendo realizado atualmente. Mudar para melhorar continuamente, buscando novas