Proposta de Valor

O conceito de oferta de valor, no sentido de se estabelecer um diferencial competitivo para os clientes, é tratado na literatura de Estratégia. Apesar de divergências entre as diferentes escolas, alguns elementos básicos na criação de uma oferta de valor são apresentados por Carvalho e Laurindo (2003), principalmente no que se refere ao processo de formulação da estratégia competitiva:

• Habilidade para compreender o ambiente competitivo como um sistema interativo (competidores, consumidores, dinheiro, pessoas, recursos).

• Habilidade em usar essa compreensão para prever os efeitos de um movimento estratégico.

• Recursos podem ser comprometidos para novos usos mesmo que os benefícios não sejam imediatos.

• Habilidade em prever os riscos e retornos com acurácia suficiente para justificar esses novos usos dos recursos.

• Disposição para agir.

Esses elementos indicam que a estratégia tem caráter dinâmico, já que o ambiente competitivo está sempre em mudança. Além disso, a necessidade de previsão dos efeitos implica na necessidade do controle e replanejamento das ações da empresa que, não obstante, podem significar uma nova posição estratégica. Desta forma, o modelo de estratégia dinâmica para o suporte à oferta de valor envolve, entre outras coisas, o constante questionamento acerca da atual posição perante o ambiente competitivo. Esse monitoramento do ambiente competitivo é fundamental na elaboração da oferta de valor capaz de criar uma posição única e valiosa em relação aos concorrentes, ou seja, posicionar o negócio de modo a maximizar o valor das características que o distinguem de concorrentes (CARVALHO; LAURINDO, 2003).

“O objetivo desta análise é desenvolver um perfil da natureza e do sucesso das prováveis mudanças estratégicas que cada concorrente possa vir a adotar, a resposta provável de cada concorrente ao espectro de movimentos estratégicos viáveis e que outras empresas poderiam iniciar e a provável reação de cada concorrente ao conjunto de alterações na indústria e às mais amplas mudanças ambientais que poderiam ocorrer.” (PORTER, 2004, p. 49)

Para analisar a concorrência e seu perfil de resposta, o diagnóstico deve ser composto de quatro fatores: metas futuras, estratégia em curso, hipóteses e capacidades. Uma forma organizada de se realizar esse monitoramento é baseado na analise de pontos fortes e fracos (PORTER, 2004).

A compilação dos dados para uma análise sofisticada da concorrência exige mais do que apenas um trabalho duro. Para ser efetiva, existe a necessidade de um mecanismo organizado – algum tipo de sistema de inteligência sobre o concorrente – para assegurar a eficiência do processo (PORTER, 2004, p. 75)

Assim, o modelo considera que o papel da IC na etapa de oferta de valor deve ser: • Identificar os pontos fortes e fracos

• Monitorar os pontos fortes e fracos

Assim, com o objetivo de posicionar as decisões relacionadas a IC em uma escala temporal, pode-se considerar que a identificação dos pontos forte e fracos, sobretudo no sentido de estabelecer quais variáveis devem ser monitoradas, é uma atividade de

caráter mais estratégico enquanto o monitoramento desses pontos fortes e fracos pode ser considerado tático.

5.1.3 Canais

O constructo canais engloba o modo como a empresa pode interagir com o cliente e pode ser investigado em duas áreas de pesquisa. O primeiro diz respeito aos canais de distribuição, os quais são estudados na literatura de logística. O segundo se refere aos canais de comunicação, que são discutidos na literatura de marketing.

Para abordar a parte de distribuição, foram analisadas as principais decisões relacionadas ao planejamento logístico. Para Ballou (2004), o planejamento logístico busca viabilizar o encaminhamento dos produtos de maneira efetiva e eficiente ao longo do canal logístico estrategicamente planejado e se desenvolve em três níveis. A principal diferença entre esses níveis é o horizonte temporal (HT) de planejamento, no qual: operacional tem HT diário; tático tem HT superior a um dia, mas inferior a um ano; e estratégico tem HT maior que um ano.

Tabela 19 - Processo de Decisão Logística Área de

Decisão

Operacional Tático Estratégico

Localização das Instalações - - Quantidade, área e Localização de armazéns, plantas e terminais Estoques Quantidade e momento de reposição

Níveis dos estoques de segurança Localização de estoques e normas de controle Transporte Roteamento, despacho Leasing de equipamento periódico Seleção de modal Armazenagem Separação de pedidos

e reposição de estoques Escolhas de espaços sazonais e utilização de espaços privados Seleção do material de deslocamento, layout da instalação Fonte: adaptado de Ballou (2004)

No que se refere ao papel da IC no canal, a interação com a logística acontece por meio da estratégia de distribuição. Conforme apresentado na Tabela 19, a definição dessa estratégia envolve várias decisões de carácter estratégico e, por isso, justifica seu posicionamento como estratégico. Entretanto, é importante monitorar o desempenho dessa estratégia logística, tanto em termos absolutos quando comparado com o nível de serviço que os clientes desejam quanto relativo quando comparado com os concorrentes.

Já em relação aos canais de comunicação, Kotler (1996) trabalha o conceito de composto promocional aferindo que a decisão das empresas é alocar seus recursos em cinco canais independentes e complementares: propaganda, promoção de vendas, marketing direto, relações públicas e venda pessoal. O objetivo desta alocação deve ser no sentido de sempre aumentar a eficiência da comunicação promocional por meio da substituição de um canal por outro, conforme a aderência da estratégia ao nicho de mercado e considerando o efeito de saturação das campanhas promocionais.

Assim, pode-se considerar que o papel da IC deve ser no sentido de estabelecer estratégias de comunicação adequada e monitorar a eficácia desta estratégia. Dessa forma, ambas atividades assumem caráter tático no ambiente decisório da empresa, sobretudo pelo efeito da saturação e a consequente necessidade de se ajustar os canais de comunicação.