Em “Lean”, a qualidade não tem o mesmo realce / atenção que na literatura “TQM”. O foco principal na literatura “Lean” está no “Just-in-time”, Produção “JIT”; este termo é usado para indicar que um processo é capaz de responder instantaneamente à procura, sem necessidade de qualquer stock adicional, seja na expectativa de procura futura, seja como resultado de ineficiência no processo.
A produção “JIT” é assumida como diminuição do custo total, bem como a diminuição de problemas fulcrais para as organizações. É feito através da redução dos recursos do sistema, de modo que não se possam encobrir os problemas que surgem nas organizações. Numa perspetiva a curto prazo, a redução dos recursos implica uma redução direta de custos. A longo prazo, a redução e posterior eliminação dos desperdícios e stocks, é permite reconhecer os problemas que existem na produção, sendo uma fonte vital de melhoria contínua (Shingo, 1984, Ohno, 1988).
A opinião comum é que, a filosofia “Lean” tem como base a eliminação de desperdícios; é, definitivamente, um aspeto central do conceito. Alguns autores advogam que os desperdícios sejam reduzidos, a fim de aumentar o valor para o cliente Bicheno, (2004), enquanto outros, argumentam que é uma estratégia para reduzir custos Ohno (1988).
Reduzir o desperdício também é importante na “TQM”, mas sob a bandeira de reduzir custos de má qualidade (“Poor Quality Costs” - Hackman e Wageman, 1995). A principal diferença entre “TQM” e “Lean”, neste aspeto é a precisão na definição de desperdícios. Na maioria da bibliografia “Lean”; os desperdícios, ou muda é assente no “Seven Forms”: transporte, inventário, movimentação, espera, superprodução, sobre processamento, e defeitos definido por Ohno (1988), enquanto a “TQM” tem uma definição muito geral que se prende com a má qualidade e o desperdício de custos associados a esta, sendo que esta deverá ser eliminada através da melhoria contínua de processos (Sörqvist, 1998).
2.6 “Diferentes abordagens Lean”
2.6.1 Colaboradores e a qualidade do seu trabalho
Uma crítica importante ao conceito de “Lean” é que é geralmente fraca em relação a perspetiva dos trabalhadores. Os defensores da Produção “Lean” têm geralmente uma forte perspetiva instrumental e ao nível da gestão, encarando os colaboradores em termos de componentes do sistema de produção Berggren (1993). A ampla discussão sobre jidoka e poka yoke na literatura “Lean”, sugere que não se deve / pode confiar nos colaboradores para produzir com boa qualidade determinado bem / produto, criando-se assim uma necessidade de eliminar o erro humano do sistema de produção.
2.6.2 As Organizações como Sistemas
Um dos aspetos comuns entre a filosofia “Lean” e “TQM” tem a ver com a organização como um sistema (Womack & Jones, 2003; Bicheno, 2004), mas existe uma ligeira diferença de perspetiva entre os dois conceitos. Considerando que a “TQM” destaca a estrutura interna e integração de serviços dentro da organização, “Lean” destaca a perspetiva da cadeia de fornecimento, vendo as operações de produção interna, como parte de um fluxo de valor a partir de fornecedores até cliente final (Rother e Shook, 1998, Jones e Womack, 2002).
2.6.3 A qualidade como responsabilidade da gestão de topo
A qualidade como responsabilidade da gestão de topo é outra questão que a filosofia “Lean” e a “TQM”, partilham entre si, mas novamente com algumas diferenças. Na TQM, os gestores devem criar estruturas que suportam os empregados na produção de produtos de alta qualidade (Hackman e Wageman, 1995). A ideia é semelhante em “Lean”, mas centrada na eliminação do erro humano.
2.6.4 Princípios a Alterar, a focalização nos processos
De acordo com o conceito “Lean”, o fluxo de valor (“Value Stream”) é geralmente o termo central (Womack & Jones, 2003). O termo “processo” em “TQM”, é usado a um nível mais baixo do processo, vulgarmente definido como subprocessos ou atividades (Riley, 1998). A conceção de que a gestão deve analisar e melhorar os processos e treinar os funcionários também é partilhada pelos dois conceitos.
2.6.5 Ao nível da Gestão
Na bibliografia sobre “Lean” não se destaca a gestão de forma explícita. No entanto, isso está implícito na descrição das práticas “Lean”, muitas das quais são ferramentas analíticas destinadas a contribuir para a produção “JIT”. Embora esta seja uma perspetiva partilhada entre “Lean” e a “TQM”, há uma diferença. Em “TQM” a análise da variabilidade é feita através da utilização de ferramentas estatísticas; é um conceito central (Hackman e Wageman, 1995). Na filosofia “Lean”, este não é considerado tão importante quanto em “TQM”. De facto, alguns autores argumentam contra o uso de ferramentas estatísticas, para analisar o desempenho da produção, recomendando instrumentos alternativos, como a inspeção, aumentando a visualização dos problemas.
2.6.6 A Melhoria Contínua com “Lean”
Os aspetos de aprendizagem, não são tão enfatizados na literatura sobre “Lean”.
Como discutido acima, a filosofia “Lean” destaca menos o comportamento humano sendo mais focada em técnicas úteis para melhorar o desempenho do sistema. Há uma clara focalização na melhoria contínua, o que implica de alguma forma que a aprendizagem seja um fator necessário ao bom desempenho do sistema.
A “TQM” salienta a estimulação da criatividade e os esforços individuais de melhoria (Hackman e Wageman, 1995), enquanto que a filosofia “Lean” dá forte ênfase à padronização do trabalho e à aprendizagem coletiva.
2.6.7 Análise dos requisitos do cliente
A focalização no cliente é uma das marcas da “TQM”, onde cada melhoria deve ser baseada na investigação das necessidades do mesmo, se o cliente é interno ou externo. O conceito “Lean” não enfatiza os interesses dos clientes. Alguns autores argumentam que o verdadeiro objetivo do “Lean” é agradar o cliente, mas os métodos de análise de requisitos do cliente são extremamente raros na literatura pesquisada, sugerindo que este não é um aspeto assim tão significativo na metodologia “Lean”.
2.6.8 Parcerias com fornecedores
Os fornecedores são vistos como um dos fatores mais importantes, tanto em “Lean”, como em “TQM”. As parcerias a longo prazo devem ser feitas com os fornecedores e as melhorias devem ser feitas em colaboração com estes.
A Satisfação dos clientes pode ser posta em causa por falhas extra à sua organização; desta forma é importantíssimo aconselhável que as organizações tomem medidas que assegurem que o nível de desempenho do fornecedor é o pretendido, assegurar uma metodologia de seleção que inclua os critérios (experiencia, certificação ou pessoal especializado…) adequados ao produto ou serviço que fornecem, é vital.
Uma medida não menos importante, é a regular avaliação do desempenho dos fornecedores, assentes na avaliação de critérios adequados ao tipo de serviço ou de produto fornecidos pelo fornecedor. Como critérios de medição de desempenho; a flexibilidade na negociação comercial e da rapidez na resposta; o fabrico de bens ou serviços avaliados como conformes, bem como a capacidade de tratar pedidos especiais, diferenciados e não rotineiros