Qualidade no processo de projeto

O projeto de edificações, pela sua natureza, é um processo de resolução de problemas, cujo escopo não pode ser determinado claramente em seu início, em função dos diferentes interesses envolvidos que devem ser satisfeitos e pelo alto grau de incerteza existente (GRAY; HUGES e BENNETT, 1994). Cada interveniente tem um papel diferente no processo de tomada de decisão, o que tende a gerar gargalos no processo em função da necessidade de integração no desenvolvimento dos projetos (TZORZOPOULOS e FORMOSO, 2001).

A maior parte das descrições do processo de projeto, tanto as teóricas como as baseadas em estudos empíricos, reconhecem dois padrões básicos. No primeiro, denominado processo criativo refere-se a um processo de tomada de decisões, que ocorre individualmente com cada projetista. No segundo, o projeto é encarado como um processo gerencial, dividido em várias etapas, no qual participam diversos intervenientes (TZORTZOPOULOS, 1999).

Uma importante característica da natureza do projeto como processo criativo está relacionada à sua forma de expressão, através de desenhos esquemáticos, expressivos ou com pouco conteúdo técnico não acompanhado de um mapeamento de condições para a solução do problema. Uma desvantagem em se projetar assim, é que os problemas não estão visualmente aparentes e tendem a não chamar a atenção dos projetistas (TZORZOPOULOS E FORMOSO, 2001). O processo criativo freqüentemente inicia com poucas informações sob o domínio de um único profissional e só passa a conter todas as informações no desenho necessárias ao projeto quando é concluído. Segundo esta afirmação, o processo criativo de projeto caracteriza-se pela dificuldade de colaboração durante o processo e só são viáveis nos pequenos projetos ou em momentos específicos do desenvolvimento de projetos maiores.

Esta forma de abordagem é desenvolvida muitas vezes em função da pouca definição ou do pequeno número de informações disponíveis para o desenvolvimento do projeto ou da etapa do projeto. Muitas vezes não existe maneira de se desenvolver uma solução adequada a partir da informação existente, pois os requisitos do cliente podem ser bastante vagos (TZORZOPOULOS e FORMOSO, 2001).

Projeto como processo gerencial de produção caracteriza-se por conversão de insumos (materiais, informações) em produtos intermediários (por exemplo, estrutura, alvenaria) ou final (edificação), através de atividades de conversão. Segundo este modelo, cada processo

pode ser dividido em sub-processos, que também são considerados conversões. Considera-se ainda que o valor do produto de um (sub) processo é diretamente associado ao valor de seus insumos, e que o custo total do processo pode ser minimizado através da diminuição dos custos de cada (sub) processo. Este é o modelo de conversão, conforme descrito por Koskela (1992).

Somente através do planejamento pode ser definido claramente o fluxo de informações entre processos, e assim, é possibilitada a diminuição de perdas, bem como a organização de grupos multidisciplinares (AUSTIN; BALDWIN; NEWTON, 1994).

Segundo Silva (1995), inicia-se a busca da qualidade do projeto identificando e estabelecendo o fluxo de atividades de cada processo participante da elaboração do projeto e também, estabelecendo do fluxo geral de projeto todas as relações de interface e definição dos momentos de tomada decisão e concepção conjuntas.

O planejamento e controle destes fluxos através dos sucessivos estágios do processo são essenciais para possibilitar o seu gerenciamento eficiente e eficaz. Com todas as informações necessárias em mãos, os projetistas têm a possibilidade de despender mais tempo e esforços para a criatividade e a melhoria da qualidade do projeto (AUSTIN; BALDWIN; NEWTON, 1994).

Segundo Koskela (1992), é pela consideração dos fluxos do processo que se procura analisar e medir os fluxos de informação, avaliando suas perdas internas (atividades que não agregam valor), tempo de duração e valor do produto final para o cliente. Para tal, a informação passada entre os integrantes deve ser 100% clara, não deixando margem para dúvidas, as principais geradoras de contatos adicionais e re-trabalho. Só assim o controle de fluxo será eficaz.

Recentemente a norma ISO 9000 tem sido utilizada como referência na implantação de sistemas de qualidade em projeto. Segundo Melhado (2001), este sistema deve abordar os seguintes itens:

1. A gestão da documentação dos projetos;

2. A gestão dos recursos (humanware e hardware);

3. A gestão do atendimento ao cliente, destacando a dimensão de serviço que o processo de projeto tem;

4. A implantação de um sistema de gestão da qualidade propriamente dito, que implica na determinação das responsabilidades da administração, na identificação dos processos que afetam a qualidade, no controle de documentos, etc;

5. Na introdução de métodos para medição, análise de resultados e implantação de melhorias.

Entretanto, segundo Andery (2003), a implantação de programas de qualidade sob estes parâmetros tem apresentado resultados contraditórios, mas há progressiva consolidação da necessidade da criação uma cultura de compromisso com a qualidade, antes da implantação do sistema. O sucesso do sistema está condicionado a uma análise crítica dos requisitos normativos, por parte da equipe de implantação, de forma a torná-los praticáveis em harmonia com a cultura da empresa, evitando a burocratização do sistema com a criação de procedimentos pouco úteis ou, na prática, pouco eficientes.

Em um dos casos estudados por Andery (2003), os arquitetos tiveram uma dificuldade na interpretação de alguns requisitos normativos, e, segundo eles, a norma prioriza o entendimento do projeto na sua dimensão de produto, ao invés de considerá-lo um serviço ou um processo que precisa ser gerido. Esta interpretação decorre do fato dos projetos arquitetônicos sofrerem mais influências externas imprevisíveis durante o processo que o desenvolvimento do projeto de um produto industrializado.

Todos os aspectos apontados pelos autores (ANDERY, 2003; TZORZOPOULOS e FORMOSO, 2001; KOSTELA, 1992; MELHADO, 2001; SILVA, 1995) visam mapear o processo de projeto e as condições de inter-relacionamento dos profissionais envolvidos. Entretanto, tais condições de gestão de qualidade só são aplicáveis a grupos fechados de profissionais, sob o controle de uma empresa que coordena o processo de projeto ou do programa de qualidade.

Melhorar a qualidade do desenho, principal elemento do projeto, com a introdução de uma maior capacidade de transportar informações, pode diminuir sensivelmente a necessidade de ferramentas externas de controle de documentação dos projetos. Pode também melhorar a qualidade da informação compartilhada, que deve ser clara e precisa para justificar a existência do controle de fluxo. Se a informação não estiver de acordo com as necessidades, o trabalho com o controle de fluxo será perdido devido à necessidade de correção da mesma para ser compartilhada novamente.

Portanto, o aumento de qualidade nos desenhos compartilhados entre os processos e sub-processos pode ser considerada como um passo importante para uma colaboração efetiva no desenvolvimento de um projeto. O aumento da qualidade nos desenhos compartilhados, seria uma das conseqüências da implantação de um sistema de qualidade e resultado da gestão de documentos, da gestão de recursos humanos e da gestão dos processos.