Quarta Etapa: elaboração do plano de implementação

3.2 O processo de construção do BSC

3.2.4 Quarta Etapa: elaboração do plano de implementação

Para o desenvolver-se o plano de implementação, deve-se criar uma nova equipe, composta pelos líderes de cada subgrupo que formularão as metas de superação para cada objetivo e a interligação dos indicadores aos bancos de dados e sistemas da organização de modo que o Balanced

Scorecard seja do conhecimento de todos os níveis hierárquicos e propicie a identificação do que

cada empregado pode contribuir dentro da sua unidade de trabalho.

Para facilitar a identificação das metas aos seus respectivos objetivos e indicadores para cada perspectiva, deve-se tomar como base o quadro modelo apresentado na fase 6 (Figura 3.2), acrescido dos itens propostos para essa fase conforme Figura 3.3.

Figura 3.3 – Quadro modelo proposto para a fase 8. Fonte: Adaptado de Rocha, 2000. Pontos de medida Prazo Objetivos

estratégicos de resultados Indicadores desempenho Unidade Vetores de

medida Situação atual Meta Inicio Fim 1

2 3

Fase 9. Workshop executivo: terceira sessão.

Uma vez desenvolvido o plano de implementação, reúne-se pela terceira vez com os executivos para chegar-se a decisão final sobre a visão, os objetivos e os indicadores desenvolvidos nos dois primeiros workshops, e assim validar as metas propostas pela equipe de implementação bem como identificar suas iniciativas estratégicas para cada objetivo.

Fase 10. Finalizar o plano de implementação.

Definir um programa de implementação que possibilite a comunicação do scorecard aos funcionários; integrá-lo à filosofia gerencial da empresa e desenvolver um sistema de informações que o sustente;

como última tarefa do plano de implementação, para que o Balanced Scorecard possa criar valor para a empresa, deve-se integrá-lo ao sistema gerencial da organização. Os autores recomendam que o plano seja acompanhado periodicamente de forma a utilizar melhor as informações disponíveis;

recomenda-se a criação de um cronograma para a implementação do BSC levando-se em conta a disponibilidade dos executivos para os eventos programados: entrevistas, workshops e reuniões com os subgrupos. Entretanto, um projeto típico, sugere que a sua implementação dure dezesseis semanas. Esse prazo favorece aos executivos, tempo para os eventos programados e tempo para considerar e refletir sobre a estrutura do BSC e a estratégia, o sistema de informações bem como os processos gerenciais que ele representará;

deve-se definir os responsáveis pelo acompanhamento da implementação do BSC e prazo para novas reuniões de grupo;

não se deve esperar que todos os dados estejam à disposição para inicio do programa, é melhor começá-lo imediatamente.

De acordo com Walter, Bornia e Kliemann NETO (2000:06), a Figura 3.4 apresenta o resumo dos países a serem seguidos na construção do BSC nas ICES, os quais estão fundamentados no processo de construção de Kaplan e Norton (1997) e Olve, Roy e Wetter (2001).

Figura 3.4 – Os passos da construção do modelo do BSC. Fonte: Adaptado de WALTER, BORNIA e

KLIEMANN NETO, 2000:6.

FASES FORMA QUEM

Selecionar a unidade organizacional adequada Entrevista F, EP Identificar as relações entre as UNs e a corporação Seminário F, AA

Serie de entrevistas Seminário F, AA

Sessão de síntese Subgrupos F

Primeiro workshop executivo (identificação dos FCS) Seminário F, AA Reuniões dos subgrupos Reuniões F, AA, OGI Segundo workshop executivo Seminário F, AA

Desenvolver um plano de implementação Reuniões EG Terceiro workshop executivo Seminário F, AA

Finalizar o plano de implementação AA

LEGENDA: F= Facilitador

AA = Alta Administração EP= Executivo Principal

OGI= Outros Gerentes e Supervisores

EG= Equipe Gerencial, composta pelos líderes dos subgrupos.

No próximo capítulo, apresenta-se a análise da Unidade do Sistema Batista Mineiro de Educação – SBME, a ICES – Batista, que serve de base para a aplicação de um BSC em uma Instituição Confessional de Ensino Superior. Através do estudo de caso da unidade, será possível identificar as perspectivas que podem ser estabelecidas para esse tipo de organização, os principais indicadores de resultados e de tendência e a relação de causa e efeito entre estes indicadores e as perspectivas.

4 Estudo de Caso da ICES-Batista

Apresenta-se a aplicação do modelo proposto no capítulo anterior para uma unidade do Sistema Batista Mineiro – SBM: a Instituição Confessional de Ensino Superior Batista – ICES – Batista, o qual compõe-se de etapas e fases descritas a seguir.

4.1 Primeira Etapa: definição da arquitetura de indicadores

Fase 1. Seleção da Unidade organizacional adequada.

A maioria das ICES tem como entidade mantenedora um grupo religioso, do qual se observa sua doutrina e ideologia. Dentre elas destacam-se as católicas e as evangélicas. Porém, nesse trabalho, dar-se-á ênfase às ICES cuja entidade mantenedora é evangélica, seguindo seus valores e princípios; Nestes, destaca-se a preocupação das ICES-Evangélicas em conceber a educação com especial responsabilidade na construção de um mundo mais solidário, mais humano, sendo chamada a contribuir na edificação de uma sociedade mais humana, priorizando o conhecimento dos valores éticos, morais, espirituais e culturais (ver item 7.1, na página nº 96).

Das Instituições Confessionais de Ensino Superior escolheu-se a ICES – Batista por possuir uma cadeia completa de valores. Tal unidade iniciou suas atividades no primeiro semestre de 2000, conforme autorização do MEC, com o Curso de Administração – habilitação Comércio Exterior e em 2001, também a partir do primeiro semestre, iniciou o Curso de Administração – habilitação Administração Geral. A ICES – Batista está integrada ao Sistema Batista Mineiro de Educação – SBME, o qual que possui oito unidades autônomas de ensino.

Para o desenvolvimento do modelo na Instituição, os principais executivos escolheram como facilitador o coordenador de cursos, com o propósito de liderar as reuniões com os subgrupos,

workshops e demais membros da diretoria bem como manter o processo no rumo proposto e no prazo estabelecido.

Fase 2. Identificação das relações entre a Unidade de Negócios e a Corporação.

Para conhecer e identificar as relações existentes entre as unidades do SBME, realizou-se entrevista semi-estruturada, seguindo o roteiro previamente elaborado e os documentos fornecido pela Instituição (principais informações levantadas nas entrevistas). Observou-se que todas as Unidades do SBME possuem os mesmos princípios e valores ainda que pertencente à mesma entidade mantenedora, a saber: procuram conceber a educação com especial responsabilidade na construção de um mundo mais solidário, mais humano, sendo chamada a construir na edificação de uma sociedade mais humana, priorizando o conhecimento dos valores éticos, morais, espirituais e culturais.

Para se ter compreensão organizacional da ICES – Batista e o relacionamento da sua Unidade de Negócio com as demais Unidades da corporação, apresenta-se a seguir seu organograma com seus principais setores (Figura 4.1):

Figura 4.1 – Organograma da ICES – Batista. Fonte: ICES – Batista (2002).

Laboratório informática Coordenador de curso CEM Capelania JECBM Corpo docente Direção geral SBME Empresa júnior Diretor unidade ICES Batista Secretaria Coordenador administrativo Reprografia Biblioteca Unidade Unidade

Unidade Unidade Unidade Unidade Unidade

A unidade selecionada é a mais nova das unidades do Sistema Batista de Ensino – SBME estando a ela subordinada. Suas relações com as demais unidades do SBME são independentes embora todas unidades possuam os mesmos princípios e valores.

4.2 Segunda Etapa: o consenso em função dos objetivos estratégicos

Fase 3. Série de entrevistas.

De posse do material básico para a construção do Scorecard, realizou-se as entrevistas iniciais sob a direção do líder da equipe identificando os seguintes propósitos da Instituição: sua estratégia corporativa, sua missão e sua visão.

a. Unidade Estratégica de Negócio (UEN) – “Educar o indivíduo para levá-lo a exercer a cidadania plena”. b. Missão – “Contribuir para a formação da sociedade, educando profissionais que, através da observância dos padrões éticos e morais, sejam capazes de intervir na realidade política, social e econômica das organizações, tanto em nível nacional como global”.

c. Visão – “Tornar-se uma referência no ensino superior”.

Após a identificação dos propósitos da Instituição e buscando-se adequar à estrutura do modelo apresentado no capítulo anterior, os executivos validaram as perspectivas propostas articulando-as à visão da organização (Figura 4.2).

Figura 4.2 – Modelo de articulação para a tradução da visão em cada perspectiva. Fonte: KAPLAN e

NORTON (1999:64).

Como interpretar a vontade da sociedade dentro do contexto social?

PERSPECTIVA DA SOCIEDADE

Como ser visto pelos alunos para realizar nossa visão?

PERSPECTIVA DO ALUNO

Como gerenciar as finanças de modo a criar satisfação aos clientes? PERSPECTIVA DA RESPONSABILIDADE FINANCEIRA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Para satisfazer nossos clientes e gerenciar coerentemente as finanças, em quais processos devemos buscar a excelência?

Para atingir nossa missão, como nosso pessoal deve aprender, comunicar, trabalhar em equipe e ter um ambiente ideal de trabalho?

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E

CRESCIMENTO VISÃO: “Tornar-se uma referência no ensino superior”.

MISSÃO: “Contribuir para a formação da sociedade, educando

profissionais que, através da observância dos padrões éticos e morais, sejam capazes de intervir na realidade política, social e econômica das organizações, tanto em nível nacional como global”.

UEN: “Educar o indivíduo para levá-lo a exercer a cidadania plena”.

Como interpretar a vontade da sociedade dentro do contexto social?

PERSPECTIVA DA SOCIEDADE

Como ser visto pelos alunos para realizar nossa visão?

PERSPECTIVA DO ALUNO

Como gerenciar as finanças de modo a criar satisfação aos clientes? PERSPECTIVA DA RESPONSABILIDADE FINANCEIRA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Para satisfazer nossos clientes e gerenciar coerentemente as finanças, em quais processos devemos buscar a excelência?

Para atingir nossa missão, como nosso pessoal deve aprender, comunicar, trabalhar em equipe e ter um ambiente ideal de trabalho?

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E

CRESCIMENTO VISÃO: “Tornar-se uma referência no ensino superior”.

MISSÃO: “Contribuir para a formação da sociedade, educando

Fase 4. Sessão de síntese.

Após a realização das entrevistas iniciais, destacaram-se, através da realização de um

brainstorming, os principais objetivos estratégicos para cada perspectiva (Figura 4.3),

levando-se em consideração os critérios estabelecidos pelo MEC para obtenção do conceito máximo; superação do mínimo de benefícios concedidos à sociedade para manter-se dentro dos padrões estabelecidos por lei por se tratar de entidade sem fins lucrativos; atendimento das necessidades da sociedade e alunos e conseqüentemente o seu retorno financeiro bem como a criação de condições estruturais e humanas para o desenvolvimento do presente modelo de gestão, observando para todos os objetivos a estratégia da Unidade de Negócio. Figura 4.3 – Definição dos objetivos estratégicos. Fonte: ICES-Batista (2002).

Objetivos Estratégicos – Perspectiva da Sociedade 1 Atender os critérios estabelecidos pelo MEC com vista ao conceito máximo 2 Consolidar uma imagem positiva da Instituição junto à sociedade na região. 3 Manter atendimento de bolsas de estudo

4 Aumentar número de projetos sociais 5 Melhorar o conceito da avaliação interna

Objetivos Estratégicos – Perspectiva dos Alunos 1 Aumentar a satisfação dos alunos

2 Desenvolver parcerias com outras universidades

3 Desenvolver serviços que satisfaçam as necessidades e desejos dos alunos 4 Buscar relações harmoniosas com os alunos

5 Prestar serviços com qualidade e pontualidade

6 Criar programas de interação entre alunos e sociedade, de extensão, ensino e pesquisa 7 Reter alunos

8 Aumentar a captação de alunos

Objetivos Estratégicos – Perspectiva da Responsabilidade Financeira 1 Melhorar performance financeira

Objetivos Estratégicos – Perspectiva dos Processos Internos 1 Melhorar a qualidade do processo de ensino

2 Melhorar processamento de informações e comunicações entre alunos e escola 3 Implantar comunicação interna via intranet

4 Publicar assuntos de interesse da sociedade e alunos via internet 5 Desenvolver mecanismo para a sociedade interagir com a escola

Objetivos Estratégicos – Perspectiva do Aprendizado e Crescimento 1 Aumentar o nível de satisfação da equipe administrativa

2 Incentivar o trabalho em equipe 3 Melhorar o ambiente de trabalho

3 Elevar o nível de titulação do corpo docente 4 Investir na capacitação da equipe administrativa

5 Criar cursos de capacitação e aperfeiçoamento do corpo docente 6 Treinar funcionários

Fase 5. Workshop executivo – primeira sessão.

Nessa fase, procurou-se gerar o processo de consenso em relação ao BSC, passando das descrições e objetivos estratégicos resumidos para a discussão e o julgamento do que é necessário para a visão ser bem-sucedida. Esse primeiro workshop, que envolve a participação da alta administração visa priorizar os objetivos propostos para cada perspectiva. Entretanto, para assegurar um resultado positivo nessa identificação, os executivos apontaram alguns fatores-chave de sucesso – FCS com suas respectivas variáveis críticas conforme demonstrado na Figura 4.4.

Figura 4.4 – Fatores-chave de sucesso da ICES Batista. Fonte: ICES-Batista, 2001 (adaptado de Rocha, 2002:68).

Fatores-chave-de-sucesso (FCS). Variáveis críticas.

Imagem da Instituição Marketing, avaliação externa do MEC e exame nacional de cursos (provão).

Corpo docente Qualificação, remuneração e apoio

didático-pedagógico dos professores. Adequação constante do processo

Ensino/aprendizagem

Mudanças sociais e tecnológicas adequadas à disponibilidade financeira.

Desenvolvimento das habilidades dos alunos.

Pesquisa, extensão e prestação de serviços

Necessidades e disponibilidade do público alvo.

Parcerias com outras Instituições de Ensino Superior – IES e projetos institucionais como SEBRAE.

Infra-estrutura geral Acervo bibliográfico, infra-estrutura física e laboratórios de estudos.

Ressalta-se a seguir os motivos que levaram a Instituição a identificar cada um desses fatores- chave de sucesso, seguindo a sistemática adotada por Rocha (2002):

FCS 1 – Imagem da instituição

Criar imagem positiva junto à sociedade pela relação direta e indireta de seus serviços junto à sociedade, fixando imagem de qualidade, de utilidade, de segurança e demais aspectos positivos que seus serviços podem propiciar.

Manter uma unidade educacional de nível fundamental, em comunidade carente com acesso gratuito, incluindo material e merenda escolar, enquanto nas outras unidades conceder bolsas de estudos para alunos comprovadamente carentes.

Buscar uma imagem positiva da Instituição junto à sociedade e alunos obtendo uma avaliação positiva dentro dos critérios estabelecidos pelo MEC. Nessa avaliação vários itens são analisados e alguns variam de acordo com o tipo de curso/habilitação:

projeto pedagógico: no plano curricular mínimo, respeitar as horas mínimas de formação básica e instrumental, profissional e complementar, flexibilidade curricular, número de créditos e carga horária por disciplina, resumo do curriculum vitæ do professor, estrutura e funcionamento do estágio supervisionado, integração ensino pesquisa e extensão, dimensão das turmas e o envolvimento junto à comunidade, bem como estimular publicações dos professores e sal participação em eventos científicos com apresentação de trabalhos, entre outros;

biblioteca: avaliar o acervo bibliográfico, quanto à adequação dos títulos existentes ao currículo do curso, à existência de livros-textos em quantidade suficiente para atender aos alunos, à disponibilidade de periódicos/revistas de bom nível, e o seu grau de informatização;

laboratórios: adequar-se ao tipo e a qualidade dos equipamentos e disponibilidade de equipamentos por aluno, a qualidade da sua manutenção, entre outros;

infra-estrutura: adequar a infra-estrutura, tendo em vista o número de alunos, objetivos do curso, projeto pedagógico e horário de funcionamento, além de recursos audiovisuais, capacidade das salas de aulas, sala para os professores, iluminação, entre outros.

Outra variável importante a ser considerada é o resultado do exame nacional do curso (provão): Esse exame avalia o desempenho dos alunos que estão em condições de se formar naquele período. Os conceitos variam da letra A até a letra E, sendo considerado o melhor desempenho o conceito obtido pelos alunos com a letra A.

A sociedade reconhece o valor desse exame, que requer da Instituição maior preocupação com a qualidade do ensino, pois uma seqüência de notas baixas prejudica não somente os clientes imediatos, os alunos, como sua imagem junto ao mercado.

FCS 2 – Corpo docente

Adequar-se aos critérios utilizados pelo MEC, quanto à avaliação do curso e conseqüentemente da Instituição de Ensino Superior – IES, quanto à qualificação dos

professores. Nesse critério é medido o grau de compatibilidade do perfil e das habilidades pretendidas em relação aos resultados alcançados. São os seguintes os dados analisados:

perfil do corpo docente (qualificação, experiência profissional docente e discente, regime de trabalho, plano de carreira e de remuneração). Buscar identificar o número de graduados, especialistas, mestres e doutores;

adequação de professores às disciplinas do curso, avalia-se o grau de aderência da qualificação, experiência do professor com as disciplinas ministradas e experiência profissional discente; dedicação e tempo de trabalho do corpo docente, em que se avalia o regime de trabalho de acordo

com os padrões de qualidade;

quanto à estabilidade do corpo docente avaliam-se as faixas de tempo em que cada professor fez parte do corpo docente nos últimos cinco anos, podendo ser menor ou inexistente em se tratando de curso novo;

política de aperfeiçoamento/quantificação/atualização docente, que visa avaliar a política de melhoria da qualidade do corpo docente;

qualificação do responsável pela implantação do curso, em que são avaliadas sua dedicação e qualificação, segundo padrões de qualidade.

FCS 3 – Adequação constante do processo ensino-aprendizagem

A Instituição afirma avançar na utilização de novas técnicas pedagógicas e na preparação adequada do material de ensino, a saber:

utilização dos recursos da internet; informatização da biblioteca;

uso de multimídia no processo de ensino, por novos métodos;

banco de dados de informações para os alunos, com publicações dos resultados de suas avaliações e outras informações de seu interesse;

teleconferências.

FCS 4 – Pesquisa, extensão e prestação de serviços

Implementar a socialização do conhecimento por meio da pesquisa para o desenvolvimento da sociedade. De igual modo, a disseminação do conhecimento por meio da extensão pelas consultorias, com a supervisão dos professores, com baixo custo, com beneficio para a sociedade. Outro fator-chave de sucesso é a prestação de serviços à comunidade. Como Instituição sem fins lucrativos, a ICES – Batista repassa à sociedade 20% de benefícios como bolsa de estudos, de acordo com critérios estabelecidos pelo Governo Federal por meio do Conselho Nacional de Assistência Social – CNAS, art. 18 da Lei n.º 8.742/93.

FCS 5 – Infra-estrutura geral

Superar as condições mínimas de infra-estrutura estabelecida pelo MEC para o funcionamento da Instituição. De acordo com os executivos da ICES – Batista, a Instituição investirá na melhoria de suas instalações físicas, adaptando suas salas de aulas para as novas turmas, modernizando seu mobiliário, ampliando seu laboratório de informática, instalando computadores conectados à internet nas salas de aula e construindo moderna e ampla biblioteca.

Após essas considerações, os executivos priorizaram os seguintes objetivos estratégicos para suas respectivas perspectivas conforme Figura 4.5:

Figura 4.5 – Objetivos estratégicos priorizados. Fonte: ICES – Batista (2002). Objetivos Estratégicos – Perspectiva da Sociedade 1 Melhorar a imagem da Instituição

2 Aumentar número de projetos sociais 3 Melhorar o conceito da avaliação interna

Objetivos Estratégicos – Perspectiva dos Alunos 1 Aumentar a satisfação dos alunos

2 Reter alunos

3 Aumentar a captação de alunos

Objetivos Estratégicos – Perspectiva da Responsabilidade Financeira 1 Melhorar performance financeira

Objetivos Estratégicos – Perspectiva dos Processos Internos 1 Melhorar a qualidade do processo de ensino

2 Melhorar processamento de informações e comunicações entre alunos e escola Objetivos Estratégicos – Perspectiva do Aprendizado e Crescimento 1 Aumentar o nível de satisfação da equipe administrativa

2 Elevar o nível de titulação do corpo docente 3 Investir na capacitação da equipe administrativa 4 Utilizar novas tecnologias

De posse dos resultados dividiu-se a equipe em cinco subgrupos, um para cada perspectiva, incluindo-se representantes, em todos os níveis gerenciais e funcionais com a finalidade de identificarem seus respectivos indicadores.

4.3 Terceira Etapa: escolha e elaboração dos indicadores

Fase 6. Reuniões dos subgrupos.

Sob a direção do líder, os subgrupos identificaram para cada objetivo estratégico priorizado no primeiro workshop executivo indicadores de resultado que melhor captam e comunicam a intenção do seu respectivo objetivo, bem como seus vetores de desempenho e suas unidades de medida. Desenvolveu-se a partir desses resultados a construção da arquitetura do mapa estratégico, sua relação de causa e efeito, conforme demonstrado na Figura 4.6, ao final dessa fase.

Para facilitar na identificação dos indicadores aplicou-se o questionário proposto pelo MEC obedecendo aos critérios estabelecido para faculdade com curso de administração, conforme unidade escolhida para o presente estudo de caso, tais como: projeto pedagógico/currículo do curso, corpo docente por titulação, dedicação e regime de trabalho do corpo docente, coordenação dos cursos da Instituição, infra-estrutura da biblioteca e laboratórios, acervo

No documento Modelo de gestão estratégica para um instituição confessional de ensino superior fundamentado no Balanded Scorecard (páginas 62-82)