3.6 Gestão da Qualidade Total conforme Deming
3.6.1 Os Quatorze Princípios de Deming
Os quatorze princípios de Deming (DEMING, 1990) são também chamados de “Obrigações da Alta Gerência”, ou como “Princípios Operacionais para o Aperfeiçoamento Contínuo da Qualidade e Produtividade”, e constituem a base para a transformação da indústria japonesa. A adoção destes 14 princípios foi acompanhada da ação correspondente, é um indicativo de que administração pretende manter a empresa em atividade (perenidade) e, visa proteger os investidores e os empregos. Tal sistema fundamentou os ensinamentos a altos executivos no Japão e, 1950 e em anos subseqüentes. Estes princípios aplicam-se, indistintamente, a organizações pequenas e grandes, tanto na indústria, nos serviços quanto na transformação. Aqui vamos procurar um detalhamento adequado ao entendimento dos pontos de Deming :
01. Estabelecer constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, com o objetivo de tornar-se competitivo e manter em atividade, bem como, criar emprego.
O primeiro princípio de Deming estabelece um novo papel para a empresa. Não mais o objetivo se resume em “ganhar dinheiro” ou rentabilidade a curto prazo, mas a destinar recursos para satisfazer as necessidades a longo prazo da companhia e clientes, através de inovação, pesquisa e aperfeiçoamento constante.
02. Abandonar a filosofia de aceitar produtos defeituosos.
Não podemos continuar tolerando níveis comumente aceitos de erros, falhas, materiais inadequados, pessoas engajadas no trabalho sem saberem em que este consiste e que têm medo de perguntar, métodos antiquados de treinamento no serviço, chefia inadequada e ineficiente, administração sem raízes na empresa, o pula-pula de cargos na administração, transportes públicos que atrasam ou que são cancelados, sujeira e vandalismo que elevam o custo de vida etc. A idéia é introduzir uma nova filosofia de trabalho, na qual os erros e o negativismo são inaceitáveis. Não havendo tolerância para o desempenho ruim nem para o serviço mal feito.
03. Eliminar a dependência da inspeção em massa para atingir a qualidade, ao invés disto depender do controle de processos através de técnicas estatísticas.
A qualidade não deriva da inspeção, e sim, da melhora do processo produtivo. Inspeção, rejeito, desclassificação e retrabalho não constituem ações corretivas sobre o processo. Podemos ainda, afirmar que, a inspeção não incorpora qualidade ao produto. Na inspeção, os produtos com defeitos são retrabalhados ou jogados fora. Isto se torna caro a medida que a empresa paga para ser corrigido ou eliminado. Através de controle de processos, os colaboradors são chamados a participar de um aperfeiçoamento contínuo da qualidade.
04. Cessar a prática de avaliar as transações com fornecedores apenas com base nos preços, ao invés de minimizar o custo total.
Não podemos continuar deixando a qualidade, o serviço e o preço entregues apenas às forças da concorrência de preços – não nos tempos atuais, que exigem uniformidade e confiabilidade. O preço não tem sentido sem uma medida da qualidade que está sendo adquirida. É necessário incluir a qualidade como parâmetro de avaliação dos fornecedores. A proposta é estabelecer um melhor relacionamento de longo prazo, fundamentado na lealdade e na confiança, com um ou poucos fornecedores para cada item, ao invés de um relacionamento superficial com muitas fontes de suprimentos.
05. Melhorar constantemente o sistema de produção e prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma sistemática os custos.
Um tópico que aparece a cada momento é que, a qualidade deve existir no produto já na etapa de sua concepção. Depois que os planos já estão sendo executados pode ser tarde demais. Todo produto deve ser encarado como parte de um todo. O trabalho de equipe na sua concepção é essencial. Tem de haver uma melhora contínua nos métodos de teste, e, uma compreensão ainda melhor das necessidades do cliente e das formas em que usa e abusa de um produto. A qualidade desejada começa com a intenção, que é determinada pela direção. A intenção tem de ser traduzida para planos, especificações, testes, numa tentativa de oferecer ao cliente a qualidade pretendida e, tudo isso, é da área de responsabilidade da administração. Dentro de uma empresa identificam-se duas fontes de desperdícios:
a. causas do sistema – também denominada de causa comum, que representa 85 % dos
problemas do processo e, que existe uma ação sobre o sistema. A responsabilidade pela ação é da gerência ou diretoria.
b. falhas locais – também denominadas de causa especial, que representa 15 % dos
do operador. As causas especiais são específicas de algum colaborador ou máquina. Um sinal estatístico detecta a existência de uma causa especial que o colaborador pode descobrir e corrigir.
06. Instituir treinamento completo e adequado com o trabalho.
A administração necessita de treinamento para aprender a conhecer a empresa, desde o recebimento de materiais até o cliente. Ela tem que compreender e atuar sobre os problemas que privam o operário da possibilidade de executar seu trabalho com satisfação. Não é pouco comum situação em que o funcionário aprende a função com outro funcionário que nunca recebeu treinamento apropriado para a tarefa a ser executada. Por outras vezes, as situações passadas não são claras e, não é possível se obter resultados adequados sem treinamento adequado para a função.
07. Instituir liderança.
Entende-se como liderança a capacidade da chefia em ajudar os funcionários e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A administração deve trabalhar as fontes de melhoria, quando se tem intenção de obter, em termos de qualidade do produto ou serviço e a tradução desta intenção, para o projeto e produto final. O enfoque nos resultados (administração por números, por objetivos padrões para o trabalho, conformidade com as especificações, zero- defeito, avaliação por desempenho) tem de ser abolido e substituído por liderança. Seguem algumas sugestões a este respeito:
a. Remova as barreiras que impedem o horista de executar seu trabalho, orgulhando-se de sua capacidade profissional; e,
b. O líder deve conhecer o trabalho que supervisiona. Tem que ser instruído no sentido de informar a administração superior, relativamente, ás condições que precisam de correção (defeitos antigos, máquinas sem manutenção, ferramentas de baixa qualidade, definições vagas
sobre trabalho aceitável, ênfase na qualidade ao invés da quantidade) e tem que ter o poder efetivo para assim proceder. A administração deve promover as correções propostas.
08. Eliminar o medo de tal forma que, todos trabalhem de modo eficaz para a empresa.
Ninguém pode dar o melhor de si, a menos que se sinta seguro. Para se conseguir melhor qualidade e maior produtividade, as pessoas têm que se sentirem seguras. Esta premissa é atingida quando eliminamos o medo de toda a organização e fomentamos uma comunicação franca, recíproca e sem espírito de punição. O prejuízo econômico criado pelo medo de perguntar ou de avisar sobre a existência de problemas é aterrador.
09. Eliminar as barreiras entre os departamentos.
As pessoas engajadas em pesquisa, projeto, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço. É importante que os departamentos trabalhem entre si como uma equipe, sem a existência de objetivos conflitantes.
10. Eliminar lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijem nível zero de falhas e estabeleça novos níveis de produtividade, a menos que isto seja feito com treinamento e apoio da gerência.
O que há de errado com cartazes e com exortações? Dirigem-se às pessoas erradas. Derivam de pressupostos da administração de que os operários poderiam, caso mostrassem maior zelo, atingir o índice de zero-defeito, melhorar a qualidade, aprimorar a produtividade e tudo o mais desejável. Os quadros e cartazes não levam em conta o fato de que, a maior parte do problema provém do sistema, portanto, fora do alcance dos colaboradores. Tais exortações apenas
11. Eliminar padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança.
Padrões de trabalho, pagamentos de incentivos e trabalho pago por peça são manifestações da incapacidade de compreender e de proporcionar uma chefia apropriada, pois não levam em conta métodos e qualidade. Atinge-se a meta, a qualquer custo, sem levar em consideração os danos causados à própria empresa.
Eliminar objetivos numéricos para o pessoal de administração.
Metas internas colocadas na administração de uma empresa tornam-se, na ausência de um método, meramente uma farsa. Exemplos:
1. Reduzir os custos de garantia 10 % no ano que vem; 2. Aumentar as vendas em 10 %; ou,
3. Melhorar a produtividade 3 % no próximo ano.
Uma flutuação natural na direção certa (geralmente observada com base em dados imprecisos) será interpretada como êxito. Uma flutuação na direção oposta põe todo mundo á cata de explicações e provoca corajosas investidas, cujos únicos resultados são frustrações e mais problemas. Quando se tem um sistema estável, não adiantará especificar um objetivo. Só se obtém o que o sistema é capaz de proporcionar. Um objetivo fora do alcance do sistema jamais será alcançado. Se, por outro lado, o sistema não for estável, também de nada adiantará estabelecer objetivo. Não há como saber o que o sistema poderá produzir, ela não tem capacidade definida.
Para administrar, é preciso liderar. Para liderar, é preciso entender o trabalho pelo qual, o líder e seu pessoal são responsáveis. Quem é o cliente (etapa seguinte) e como podemos melhor servi-lo. Como já foi observado, a administração com base em objetivos numéricos, representa uma tentativa de administrar, sem conhecimento, sobre o que fazer, e, de fato, acaba constituindo-
se em administração do medo. O único número que um administrador pode colocar diante de seu pessoal é uma declaração sobre fatos relativos à sobrevivência. Por exemplo:
a. Se não melhorarmos nossas vendas em 10 % no ano que vem, vamos ter que fechar; b. O nível de monóxido de carbono em determinada área, num período de 8 horas, não deve exceder 8 partes por milhão, pois, 9 ou mais partes por milhão foram estabelecidos como danosas à saúde.
12. Remover barreiras que privam o operário horista e as pessoas da administração, de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho.
Devem ser removidas as barreiras que interpõem à realização profissional dos colaboradores, pois constituem em obstáculos à redução de custos e melhoria da qualidade. O colaborador que se sente valorizado em seu serviço fará todo o possível para estar presente no trabalho. Ele se sentirá importante se puder orgulhar-se de seu trabalho e desempenhar a sua parte na melhora do sistema. Esta situação se agrava quando os colaboradores percebem que a alta administração não deseja tomar iniciativas com base nas suas sugestões de melhoria.
13. Instituir um forte programa de educação e auto-aprimoramento.
Em suas carreiras, as pessoas querem mais do que dinheiro, querem oportunidades sempre crescentes de contribuir com algo à sociedade, tanto materialmente, como de outras formas. Há um medo generalizado do conhecimento, mas qualquer progresso na posição competitiva terá raízes no conhecimento. Logo, todos devem ser educados em novos métodos, qualificando-se para oportunidades de trabalho.
14. Engajar todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é de competência de todo mundo.
Examinar o sistema gerencial e operacional em vigor, para determinar se eles incentivam ou inibem o aperfeiçoamento contínuo e sem fim da qualidade e produtividade. A missão da qualidade exige uma equipe de administração superior, determinada a obter a colaboração e a participação de todos os colaboradores da empresa.
No próximo capítulo serão apresentados os conceitos de prevenção da poluição (P2) ou produção + limpa.