Primeiramente, chamamos a atenção para o fato de que as representações acerca do que seja dirigir/gerir uma escola originou-se das leituras e análises da literatura da área, da legislação paulista e das nossas ações enquanto pesquisador e gestor. Dessa forma, expressamos representações que não necessariamente são RS, no sentido moscoviciano. Ambas apresentam dinâmicas diferentes e, por ora, vamos nos deter as nossas representações.
Podemos dizer que gerir uma escola é não dirigir. A expressão dirigir, já como apontado anteriormente nos incomoda, porque pressupõe a ideia de liderança25. Para nós, que defendemos a gestão democrática e participativa preferimos adotar o termo articular e, portanto, o gestor seria o articulador da escola. Isso não reflete simplesmente uma mudança de termo, mas uma mudança de concepção e de postura.
Apresentados comumentemente como líderes escolares e responsáveis pela condução da escola, para nós, os gestores são articuladores escolares e corresponsáveis pela organização e condução escolar.
Entre os especialistas, há um consenso de que a maneira como são pensadas as reformas educativas desconsidera as percepções e os desejos dos atores escolares. Em relação aos professores, Ferreira (2009) afirma que existe uma crença de que as boas práticas surgem da gestão, ou seja, dos gestores que ocupam cargos administrativos fora e dentro da escola. Para o autor, a ideia de que as mudanças na educação e na escola passam pela gestão, geram: “[...] a ilusão de que se trata de fenômenos da exclusiva responsabilidade dos ‘administradores’ e ‘gestores’, em relação aos quais os professores que trabalham quotidianamente com os alunos são, ou sentem-se, alheios” (p. 207). A nosso ver, o sentimento de que as mudanças lhes são exteriores tem acentuado o mal-estar entre eles, levando-os ao isolamento e ao afastamento de um projeto comum da escola.
Essa situação de mal-estar tem, como resposta, procedimentos equivocados da SEE- SP. Nos dias de hoje, acentuam-se a adoção de mecanismos de controle na intenção de forçar os professores a mudarem e, depositam aos gestores, a responsabilidade por implementarem. Como exemplo, temos a introdução do currículo e das avaliações externas obrigatórias. Particularmente, advogamos a infidelidade26 às normatizações com vistas a atender realmente aos interesses dos atores escolares.
25 O conceito de liderança é discutido por Fullan (2003), Lück (2010b) e outros. Por ora, não vamos discuti-lo,
por não expressar, a nosso ver, um saber que o gestor tenha que ter. Nós, reconhecemos a vinculação deste com as relações de poder e de autoridade. Estas relações são verticais, daqueles que mandam sobre aqueles que não mandam. A nossa defesa sobre a mudança de líder para articulador, expressa mudanças para relações mais horizontais. Por mais que, alguns autores indiquem adjetivações para o conceito de liderança, como por exemplo, liderança compartilhada (LÜCK, 2010b), para nós, o substantivo continua orientando as ações do gestor e escondendo as intenções daquele que exerce o papel de líder. Muitos autores brasileiros defendem a noção de liderança e se alinham à ideia de que um gestor com esse perfil, teriam uma escola bem-sucedida. Entendemos que essa é uma discussão complexa e complicada; a recuperação do conceito na área de educação está relacionada a uma vertente inglesa. Parte dessa discussão, poderá ser acessada pelo site: http://www.britishcouncil.org.br/atividades/educacao/lideranca-escolar. Como afirmamos, nesse momento, não discorreremos sobre isso; se, na coleta dos dados, o saber liderar surgir como sendo uma RS dos gestores pesquisados, aprofundaremos nossa investigação nessa direção.
26 O termo infidelidade normativa é utilizado por Lima (2011). Para nós, a defesa da infidelidade normativa não
Por conseguinte, o que vemos é a predominância de um modelo racional/burocrático que tende a neutralizar as culturas docente e discente nas escolas. Concorrente desta lógica burocrática é a lógica das relações, com a qual os gestores devem se ocupar verdadeiramente em seu trabalho. Outro fato, que julgamos pertinente defender é o fundamental papel do gestor como articulador. Apesar do conjunto de pesquisas (FULLAN, 2009) indicarem ser fundamental ao gestor, a liderança, nos afastamos desse posicionamento por acreditar que a presença de um líder se distanciaria de uma gestão democrática e participativa. Na condução de mudanças, o gestor articulador deve entre outros aspectos, persistir na construção da confiança relacional da equipe.
Então, podemos afirmar que gerir uma escola é antes de tudo destituir-se da crença/representação de que as práticas educativas podem ser realizadas mediante comandos preestabelecidos. A atuação do gestor, como articulador da escola pressupõe sensibilidade e reconhecimento, para coletivamente eleger pessoas que podem também articular no plano das ideias e das práticas.
No entanto, a proposta de colegiado diretivo, advogada por Paro (2011) nos agradou muito por indicar caminhos para a gestão da escola pública. A gestão colegiada da escola parece-nos melhor se aproximar do que acreditamos, de uma gestão democrática e participativa. Também é certo que os órgãos colegiados por si, não garantem o exercício democrático e participativo, devendo nós, mudarmos de postura para que atinjamos tais condições. Seguindo esse raciocínio, Machado (2000) nos provoca afirmando,
[...] em síntese, uma profusão de comissões, colegiados e conselhos; não importa a denominação que tenham recebido, mas quase todos micro-colegiados discutidores de microproblemas, dando aos seus membros a sensação de participação... quantas vezes ilusória? (MACHADO, 2000, p 78).
Sem dúvida, ao gestor cabe conhecer a serviço de quem está, seus limites e suas possibilidades. Novamente, a nossa experiência profissional, enquanto gestor atravessa este texto para testemunhar que atualmente, durante as reuniões na diretoria de ensino, observamos um movimento que incentiva a atuação dos órgãos colegiados (Grêmio Estudantil, APM e Conselho de Escola). Parece-nos que Machado (2000) tem razão em dizer sobre a sensação ilusória dos membros participarem das decisões da escola.
Acompanhando, muito bem, este movimento em curso na comunidade acadêmica, Abdian, Hojas e Oliveira (2012), apontam as contradições na função de gestor e indicam duas perspectivas que nos ajudam a entender esse cenário:
[...] a da política educacional, que traz, em certa medida, a revitalização dos aspectos empresariais para a escola (inclusive no que tange à liderança do diretor); e das pesquisas acadêmicas, que analisam as possibilidades e os limites de vivências democráticas e de construção coletiva de fins para a escola pública (ABDIAN; HOJAS; OLIVEIRA, 2012, p. 410).
A contradição explicitada pelas autoras (2012), então, demonstra as perspectivas opostas e a distância entre o discurso e a ação. Como afirmado por elas, e testemunhado por nós, o discurso dos gestores, muitas vezes, se alinham a gestão democrática, mas a sua ação, não. Isso possivelmente ocorre, devido a cobrança da SEE-SP e órgãos subordinados, que a nosso ver, enfatizam a dimensão técnica do trabalho do gestor e não criam condições efetivas para que seja implantada a gestão democrática.
Também chamamos atenção para o fato, de que várias pesquisas acadêmicas justificam a política educacional, e caminham na direção da perspectiva gerencial; nós, nos afastamos dessa posição e, enfatizamos a dimensão política do trabalho do gestor.
E, para finalizar esta seção, Abdian, Hojas e Oliveira (2012) ressaltam que,
Alguns autores da Administração escolar discutem a mudança terminológica de Administração para Gestão. Não consideramos que haja diferenças entre os conceitos; por isso, utilizamos como sinônimos. No entanto, destacamos, com Maia (2004) e Silva Junior (2002), que, apesar de não existir diferença conceitual, a alteração não se faz em um vazio histórico; ao contrário, pode representar o retorno da perspectiva empresarial para a escola. Em seus estudos, Maia (2004) indica que os autores que publicaram a Revista Brasileira de Política e Administração da
Educação, entre os anos 1980 e 2000, associam gestão à perspectiva democrática e
Administração à perspectiva tradicional, centralizadora. O mesmo movimento é perceptível na realidade das escolas públicas de que pudemos participar e em que pudemos entrevistar muitos de seus profissionais (ABDIAN; HOJAS; OLIVEIRA, 2012, p. 408).
As autoras (2012) não diferem os conceitos de administração e gestão. Porém, elas apontam que são empregados diferentes sentidos. Como dito anteriormente, apesar de nossa resistência aos termos administrador, diretor e gestor, empregamos gestor porque vemos a possibilidade de ressignificação do termo. O cuidado que devemos ter, é com o possível retorno da perspectiva empresarial à educação escolar.
3 REPRESENTAÇÕES SOCIAIS E GESTORES ESCOLARES: A PROPOSTA DE