QUESTÕES RELACIONADAS COM O DESEMPENHO DAS OPERAÇÕES DE F&A

As F&A, são actualmente um fenómeno sistematicamente estudado sob diversos prismas (e.g. impacto nas empresas bidder e target; vagas de fusões; motivação para adoptarem esta estratégia, entre outros). É razoável assumir que estas operações atingiram uma magnitude extraordinária e que vão continuar a ser tema em debate pela comunidade científica.

Para Frantslikh (2005, p.5), as empresas encontram-se inseridas num mercado nacional e internacional cada vez mais competitivo, resultado da globalização e do crescimento económico. Este ambiente orienta as empresas a perseguirem um objectivo, a de serem os melhores do

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mercado e alcançarem este objectivo primeiro que os seus rivais, ou seja, “Às vezes, uma fusão ou uma aquisição simplesmente torna uma empresa maior, expande o seu staff e produção, e providencia mais recursos financeiros e outros recursos para a tornar no concorrente mais forte do mercado”.47

Neste sentido Shimizu et al. (2004), declaram que as F&A são uma estratégia de expansão dos negócios, onde a globalização e progresso tecnológico são aspectos que contribuíram para a emergente popularidade das F&A.

No entanto, é necessário assinalar que este evento recentemente conquistou proporções que ultrapassam as barreiras nacionais, ou seja, as empresas neste momento vêm no mercado mundial uma oportunidade para diversificar os seus negócios. Assim sendo, presencia-se cada vez mais F&A do tipo cross-border.

De facto Shimizu, Hitt, Vaidyanath e Pisano (2004, p.348), argumentam que “ …F&A cross-border são uma iniciativa estratégica crucial que envolve muitos desafios na economia global”48_{, onde} este interesse aumentou especialmente na 5.ª vaga de fusões.

Contudo, as transacções cross-border contêm potenciais riscos políticos, sobretudo nos países desenvolvidos, ou seja, “Qualquer transacção cross-border é acompanhada pela possibilidade de risco político, que pode ser definido como a potencial perda resultante de acções governamentais”49

(Fisher & Inserra, 1998, p.428).

Wood e Porter (1998), indicam alguns indicadores presentes no insucesso das F&A. Estes autores acreditam que as empresas adquirentes não deram a relevância necessária a aspectos tais como, um profundo conhecimento do mercado em que pretendem entrar (incluindo as diferenças culturais); a utilização de recursos orientados para o processo de integração; as pessoas envolvidas neste processo; considerar a globalização na estratégia organizacional e não recorrerem a diferentes gestores em cada etapa do processo de aquisição (aptidões específicas dos gestores).

Marks e Mirvis (2011), acrescentam ainda que a empresa adquirente tem um típico comportamento que denomina por “tunnel vision”, isto é, o adquirente apenas tem em consideração os aspectos financeiros do acordo.

Lubatkin (1983, p.221), constatou que as F&A permitem uma adequação dos trabalhadores e gestores ao cargo que melhor utiliza as suas competências apesar de se verificarem também

downsizing, em contrapartida a produtividade tem um acréscimo nos casos de aquisições parciais.

No entanto, o sucesso da fusão de empresas requere uma integração e harmonização dos processos, ou seja, é necessário o alinhamento da estratégia e cultura de ambas as empresas envolvidas no processo (Sabrautzki, 2010).

47_{“At times, a merger or an acquisition simply makes a company larger, expands its staff and production, and gives it more}

financial and other resources to be a stronger competitor on the market”.

48_{“…cross-border M&A are a crucial strategic initiative involving many challenges in the global economy”.}

49_{“Any cross-border transaction brings with it the possibility of political risk, which may be defined as the potential for loss}

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Siegel e Simons (2010), consideram que os estudos baseados na performance possuem limitações, uma vez que, estes não têm em linha de conta a relação entre o capital humano e a real performance, além de que não têm em consideração os efeitos inerentes aos vários níveis da organização.

De acordo com Pasha (2010), as F&A são uma alteração muito significativa na vida das organizações e sendo estas constituídas por pessoas, considera necessário analisar o impacto destas operações na performance, motivação e satisfação dos colaboradores das empresas. Assim, muitos casos de falhanços nestas operações derivam do facto da integração post-merger ser um aspecto substimado (Sabrautzki, 2010).

Contudo é necessário considerar que as “Fusões e aquisições cross-border abrangem a maior parte do investimento estrangeiro directo…”50

(Frantslikh, 2005, p.13).

Pasha (2010), verificou que a participação dos colaboradores Pós-Fusão/Aquisição influencia o crescimento e performance das organizações.

Por outro lado, as transacções bem sucedidas derivam de um ponto crítico, a integração e execução pós-fusão, ou seja, é necessário e relevante avaliar as F&A a longo prazo (resposta do mercado ao longo do tempo) (Mullin, Mullin & Mullin, 1995).

Schraeder e Self (2003), reconhecem que o conceito de fusões encontra-se reflectido na consolidação de duas empresas numa única organização, deste modo, torna-se claro que o aspecto cultural tem um papel fundamental no sucesso desta actividade. Assim sendo, surge um aumento do interesse pelo sistema legal e pelas implicações culturais emergentes destas operações.

Contudo, a complexidade do alinhamento das estruturas e culturas de ambas as empresas constitui um grande desafio (Sabrautzki, 2010).

Demers (1998, p.433), argumenta que “Claramente, o sucesso de uma estratégia global pode depender da gestão adequada dos recursos humanos”.51

Segundo Schraeder e Self (2003), o potencial de sucesso das F&A deriva de uma incorporação das estratégias num plano de integração por parte das empresas adquirentes. Estes autores, enunciaram assim algumas das estratégias que podem ser utilizadas pelas empresas, tais como a avaliação da compatibilidade das empresas; encorajar a participação dos colaboradores; gerir a transição através de formações e socialização; partilha de informação e encorajar a comunicação, entre outras.

Sabrautzki (2010), acrescenta que um aspecto que garante o sucesso consiste em preparar a integração o mais cedo possível, pois uma integração lenta custa dinheiro.

50_{“Cross-border mergers and acquisitions comprise a major part of the foreign direct investments…”} 51

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Nesta linha de raciocínio Lubatkin (1983), acredita que quanto maior for a interligação entre a empresa adquirente e a empresa-alvo, melhor será a performance da empresa-alvo, ou seja, as estratégias de ambas as empresas devem ser congruentes para ocorrer o sucesso.

Pasha (2010), adiciona a necessidade da administração após o processo de F&A ter em linha de conta o aumento da satisfação e motivação dos colaboradores, sendo estes aspectos, os que desenvolvem nos colaboradores a necessidade de “vestirem a camisola” da empresa (através das suas políticas, sistemas de recompensas e condições de trabalho). De facto, “sem essas pessoas, não existe negócio”52

(Demers, 1998, p.433).

Wood e Porter (1998), apontam ainda alguns factores importantes na integração pós-fusão. Assim, esses factores estão relacionados com a experiência da empresa adquirente; considerar a integração como um objectivo por parte da empresa após a conclusão do negócio; a sensibilidade cultural e a lentidão da empresa adquirente em dar resposta a certos assuntos (e.g. a estrutura da nova organização, quais colaboradores irão manter o seu posto de trabalho).

De acordo com Demers (1998), as F&A internacionais têm vindo a presenciar um desenvolvimento estonteante onde o seu impacto financeiro e económico tem sido analisado à lupa. Dessa análise tem-se em linha de conta aspectos tais como a capacidade e facilidade produtiva, eficiência do sistema produtivo, entre outros, porém tem sido negligenciado um aspecto envolvido nestas operações, as pessoas.

Neste sentido, Schraeder e Self (2003), aferiram que existe uma lacuna por parte das organizações num momento pré-evento (pré-fusão) na avaliação da compatibilidade cultural entre as empresas.

No entanto, o risco de gestão acresce quando estamos perante transacções fora de fronteiras, isto é, as diferenças culturais aumentam a complexidade destas operações (Fisher & Inserra, 1998). Assim sendo, “Em todos os acordos, locais ou cross-border, o risco de gestão é uma parte integral do processo de deligência e pode afectar materialmente o preço e a estrutura da transacção”53 (Fisher & Inserra, 1998, p.421).

3.5. F&A E A SUA RELAÇÃO COM A TEORIA DA AGÊNCIA E CORPORATE