Procuramos averiguar como as Universidades Federais do Brasil costumam gerir suas crises de imagem, traçando um panorama da situação das organizações sobre os casos mais recorrentes, as estratégias utilizadas para reverter as repercussões negativas e se os responsáveis pelos setores de comunicação consideravam necessário haver um plano ou manual de gestão de crises de imagem.
Então, foi elaborado um questionário com quatro perguntas, enviado a 56 Instituições Federais de Ensino Superior (IFES) do Brasil, por e-mail, e obtivemos retorno de apenas sete universidades: Universidade Federal de Alfenas – Minas Gerais (UNIFAL-MG), Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UNIRIO), Universidade de Brasília (UNB), Universidade Federal do Cariri (UFCA), Universidade Federal de São Paulo (UNIFESP), Universidade da Integração Internacional da Lusofonia Afro-Brasileira (UNILAB), Universidade Federal de Alagoas (UFAL). A UFRN, foco deste estudo, não enviou as respostas do questionário.
Dessa forma, recebemos o feedback de organizações do Sudeste, do Centro-Oeste e do Nordeste do país. De forma unânime, as respostas apontaram perceber a necessidade de um material que auxilie no planejamento comunicacional sobre crises, alegando os seguintes motivos: necessidade de um “aconselhamento” antes, durante e pós-crise; para servir de parâmetro e para facilitar o entendimento das ações a quem não é da área da comunicação; a fim de dar transparência, efetividade e ética na gestão da crise; com o intuito de orientar as estratégias de gestão de crises; evitar improvisos, falta de preparo e decisões erradas; e com o objetivo de agir de forma estratégica, se antecipando aos problemas e tornando a comunicação um setor estratégico.
Embora haja percepção sobre a importância de um manual, nenhuma das IFES declarou utilizar algum material que dê suporte às ações comunicacionais em períodos críticos, somente a Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro relatou que está elaborando um manual sobre a temática.
Outra questão averiguada foi sobre os principais tipos de crises que as universidades costumam enfrentar. Segundo as respostas, os problemas mais recorrentes envolvem questões de infraestrutura, falta de segurança, manifestações de alunos, greves de servidores, atendimento em hospitais universitários etc.
Também foi possível constatar que não há um planejamento para administrar as crises e o trabalho costuma ocorrer de forma improvisada. Quando o problema surge, a gestão universitária convoca o setor de comunicação para ajudar na divulgação da versão oficial. Somente a Universidade Federal de São Paulo relatou possuir uma empresa terceirizada para casos de crises de
4 MANUAL DE GESTÃO DE CRISES DE IMAGEM
O campo do gerenciamento de crises vem sendo estudado desde a década de 1970, nos Estados Unidos, o que representa relativamente pouco tempo. No Brasil, estudos na área são ainda mais recentes, e muitas organizações brasileiras ainda não possuem um plano ou um manual de gestão de crises de imagem, que é “[…] um conjunto de medidas, posturas e consensos capazes de fazer com que o sucesso de uma ação no lugar onde ocorreu uma situação adversa possa ser captado como tal” (ROSA, 2007, p.71).
A realidade da UFRN, locus desta pesquisa, não é diferente do panorama nacional, conforme as respostas obtidas do questionário aplicado junto às IFES, as quais demonstram improviso nas ações e a ausência de um guia para situações de emergência. Nessa perspectiva, detectamos a necessidade de produzir um manual de gerenciamento de crises de imagem.
Para a realização do manual, procedemos a leitura e a análise documental de diversos planos de gerenciamento de crise. Todos os materiais foram obtidos dos sites das organizações, entre eles está o da Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC), que tem como objetivo criar protocolos, como o acionamento do “comitê de crise, gerenciamento da crise propriamente dito, e o pós-crise” (ANAC, 2014, p.4).
Além do plano da ANAC, analisamos algumas edições existentes, como a da Unimed (plano de saúde), da Associação Brasileira das Entidades Fechadas de Previdência Complementar (Abrapp), além das publicações de algumas universidades americanas como a de Washington, do Estado do Sul da Califórnia, da Escola de Direito de Stetson, do Estado de Youngstown e de Duke. De instituições de ensino brasileiras, encontramos apenas o plano da Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho” (UNESP).
Com o intuito de observar a forma como os materiais estão estruturados e qual o conteúdo ofertam, iniciamos a análise de cada um. No Manual de Gestão de Crise da ABRAPP, com oito páginas, identificamos os seguintes tópicos: apresentação, onde são explicados os objetivos e a importância do material; prefácio; introdução, fala-se sobre reputação e confiança; conceito (de crise); gestão de crise, focando na prevenção; imagem, reputação e credibilidade, caracteriza os conceitos como ativos da empresa; pré-crise/esteja preparado, enumera ferramentas (construção e fortalecimento da reputação, auditoria de vulnerabilidade); na crise/gerenciamento e mitigação de impactos, aborda sobre o comitê de crise e sua composição e atuação, papel da assessoria de imprensa, porta-voz, media training2
, estratégias de mídia, preparação do público interno, como
2 Treinamento de mídia: capacitação sobre como as fontes oficiais devem se relacionar com os jornalistas.
lidar com pautas negativas, entrevistas em momentos de crise, veículos; pós-crise, lições aprendidas, recuperação da imagem, converter a crise em oportunidade; e bibliografia.
O Plano de Comunicação de Crise da Universidade do Estado de Youngstown é composto por oito páginas e por uma introdução, que explica o que é o plano e uma crise de comunicação; pelos princípios orientadores (acessível, pronto, compassivo, honesto e informativo); definição do que é crise; responsabilidade inicial (informar toda comunidade acadêmica sobre o problema); time de crise de comunicação (comitê); convocação do time; time de comunicação de crise (composto por diversos setores); respondendo a crise (atribuição do comitê); porta-voz da universidade; relações com a mídia; ferramentas de comunicação; consciência, treinamento e avaliação; exemplos de noticiações de emergência e avisos oportunos (YOUNGSTOWN STATE UNIVERSITY, 2016).
No Plano de Comunicação da Escola de Direito da Universidade de Stetson, com oito páginas, observamos uma introdução e os princípios orientadores (o que é o plano, público-alvo, princípios orientadores, conceito de crise, objetivo do material); avaliação da gravidade da crise (tipo e gravidade); time de comunicação de crise (comitê); pondo o plano em ação; responsabilidades do time de comunicação de crise; centro de comunicações de mídia (sala de crise); programando notícias, releases3
e briefings4
; alertas de segurança ou de outros tipos de informação de emergência; gestão de crise em curso (como a comunidade universitária pode ajudar) (STETSON UNIVERSITY COLLEGE OF LAW, 2015).
O Plano de Comunicação de Crise da Universidade do Sul da Califórnia tem seis páginas e dispõe de uma introdução e definição sobre o manual; conceituação de uma situação de crise; objetivos da organização diante de uma crise; manual de crise de comunicação, com a proposta, as situações de crise, as premissas, ações, fases de respostas (em curso e período de recuperação); e sobre o time de crise (comitê) (UNIVERSITY OF SOUTH CALIFORNIA, 2010).
O Plano de Comunicação de Crise da Universidade de Washington contém (10 páginas) proposta, objetivos, procedimento, teste e validação do plano e revisão após ação. Especificamente, é feita uma abordagem sobre a de avaliação da situação, o time de comunicação de crise, o porta- voz e as notificações-chave (UNIVESITY OF WASHINGTON, 2015).
O Plano de Gerenciamento de Crise da ANAC traz procedimentos de diversos tipos, entre eles os operacionais, econômicos, tecnológicos e administrativos. Nas ações de comunicação, estão a gestão da informação e a organização da sala de crise. Sobre a função da comunicação, o plano diz: “envolve prestação ou obtenção de informação de atores interessados (stakeholders), internos ou externos à Agência, tais como: mídia, servidores, sociedade, embaixadas, órgãos de
3 Texto produzido pelas assessorias de imprensa sobre a organização assessorada e enviado para a imprensa.
comunicação e parlamentares.” (ANAC, 2014, p.6). A publicação tem 150 páginas, sendo o maior manual, por apresentar as atividades de diversas áreas da organização.
No Plano de Comunicação de Crise da Universidade de Duke, tem nove páginas começando com a introdução, a proposta e o escopo do plano, seguido pelos objetivos do material. A terceira parte apresenta os procedimentos (comitê de crise, componentes e localização). Nas responsabilidades, estão a de implementar o plano, respostas imediata e secundária. Por fim, sugere- se a manutenção e atualização constante do material (UNIVERSITY OF DUKE, 2009).
O Manual da Unimed (41 páginas) começa com uma introdução e divide-se em quatro partes. Na primeira, é falado sobre o plano, o que é crise para a Unimed e a importância de workshop sobre o tema. Na segunda, é abordada a análise e evolução de situações críticas. Na terceira, discute-se o relacionamento com a mídia e, por último, as ações pós-crise.
A leitura dos manuais das organizações citados acima nos permitiu observar que o material costuma ter poucas páginas e estrutura é bem parecida, com introdução, tópicos sobre os momentos pré-crise, durante a crise e pós-crise.
Segundo Rosa (2007), um manual deve ter seis pontos que são a avaliação das crises mais prováveis (mapeamento dos temas que podem abater uma organização ou líder), o comando das situações de crise (comitê), a doutrina da crise (ações a serem adotadas), base de dados (contatos da imprensa e dos gestores, índices da organização), definição do porta-voz, auditoria de crise (descobrir potenciais focos de problema).
Sabendo que um manual tem a função de descrever ações, protocolos e condutas, produzimos um conteúdo instrutivo, de rápida leitura e com considerações práticas. O nosso manual foi divido em três grandes eixos de atuação: ações desempenhadas antes da crise de imagem (pré), no momento de emergência (crise) e depois com a situação controlada (pós).
Na apresentação, mostramos os motivos para se preocupar com a imagem da UFRN, qual o público-alvo do manual, os prováveis impactos de uma crise de imagem e o objetivo do material. O primeiro capítulo tem o papel de introduzir o leitor na temática, explicando o que é identidade, imagem, crise de imagem e gerenciamento de crise de imagem, como foi feito nos manuais da Unimed, da ABRAPP, da Universidade do Estado de Youngstown e da Universidade do Sul da Califórnia.
O segundo capítulo mostra as ações pré-crise, que são o relacionamento com os públicos, simulações, monitoramento, auditoria e informações estratégicas (dados atualizados sobre a UFRN). Os manuais das IFES americanas reforçam a importância das simulações de emergência, já o da ABRAPP fala a respeito da importância de verificar a opinião dos públicos e a repercussão na imprensa.
O terceiro capítulo diz quais as ações devem ser desenvolvidas quando a situação de emergência está instalada: comitê de crise de imagem (composição, contatos, sala de crise, tarefas, o que deve e o que não deve fazer, atitudes urgentes e indicativo do fim da crise), porta-voz, treinamento de mídia, pautas negativas, veículos e preparação do público interno.
O quarto capítulo é dedicado ao momento pós-crise, com diretrizes sobre avaliação e recuperação da imagem. E, por fim, criamos categorias (política, jurídica, segurança, infraestrutura, denúncia, conduta, serviço e atendimento) sobre os focos de crises da UFRN, que foram elaboradas com base na coleta das matérias jornalísticas negativas sobre a universidade. Agrupamos os temas afins e sugerimos ações de prevenção e de gestão de crise para cada tipo de crise.
A categoria de “política” diz respeito a conflitos intra e interinstitucionais, como greves de servidores e protestos de alunos, rompimento de parcerias internas e externas, decisões administrativas, adesão à Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (Ebserh), construção do Parque de Tecnologia da Informação, nova forma de ingresso de alunos, uso da nota do Exame Nacional do Ensino Médio, argumento de inclusão, adesão ao programa Mais Médicos; problemas com parcerias (convênio com a Prefeitura e divergência entre cientistas); presença de ambulantes no campus, críticas externas sobre eventos internos e posicionamentos públicos contra órgãos externos (notas contra Polícia, Sindicado das Empresas de Transportes Urbanos de Passageiros do Município do Natal (Seturn)).
A “jurídica” traz indicações para recomendações de órgãos de controle, decisões judiciais e investigações (carga horária de docentes, irregularidades no Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego, exigência de carta de recomendação em pós-graduação).
Sobre “segurança”, procedimentos foram sugeridos com base nas matérias jornalísticas coletadas sobre arrombamento de caixa eletrônico e de hospital, assalto, violência sexual, desparecimento e morte. O tema infraestrutura surgiu de notícias sobre atrasos de obras ou falta de manutenção nas estruturas da universidade.
Como coletamos publicações na imprensa sobre denúncias de falha em concurso, fraude na seleção dos alunos, fraude no sistema eleitoral para reitor, erro no Sistema de Seleção Unificada (SiSU) e suspeita sobre laudo emitido, consideramos importante criar diretrizes a respeito disso.
Outro tipo de matéria recorrente dizia respeito a conduta de integrantes da comunidade acadêmica, como ameaça à imprensa e atuação profissional ilegal por alunos. Por fim, como encontramos repercussão sobre interrupção da programação da Rádio Universitária, falta de professor, superlotação da residência (moradia), circular, atendimento em hospitais universitários, falta de estrutura na residência médica, classificamos esses temas como “serviço e atendimento”.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A reputação de uma organização é conquistada ao longo dos anos, mas pode sofrer danos a qualquer momento, basta que repercussões negativas na imprensa cheguem à opinião pública. Acreditamos que nenhuma empresa está livre de sofrer crises de imagem, dessa forma, a gestão central da universidade e o setor de comunicação devem elaborar estratégias e procedimentos para prevenção e gerenciamento de possíveis publicações que venham trazer problemas à imagem organizacional.
Com o passar dos anos e a evolução da tecnologia da informação, que proporcionam a rápida publicação em sites de notícias e o compartilhamento instantâneo de conteúdo nas redes sociais, o gerenciamento de crises não pode se basear em ações improvisadas.
Hoje, a gestão da visibilidade exige ações planejadas de potencial estratégico. É preciso agir de forma consciente, sabendo quais consequências cada atitude pode causar. O momento de se preparar para a crise de imagem é antes que o fato crítico aconteça, pois quando o caos se instala é mais difícil contornar os prejuízos aos públicos interno e externo.
Como as crises alimentam diariamente a pauta dos veículos de comunicação, analisamos como a imprensa repercute os acontecimentos da UFRN, coletando matérias jornalísticas de portais de notícias do estado, o que nos permitiu ter acesso aos temas, setores e a forma como são publicados textos negativos sobre a instituição de ensino.
A verificação se o texto possuía uma conotação positiva ou negativa se baseou conceituação de Roman (2009), de discursos “bem-ditos” e “mal-ditos”, sendo o primeiro um enunciado institucional produzido de forma planejada e autorizada e, o segundo, um discurso propagado de forma “clandestina”, com capacidade de se espalhar com muita velocidade.
O material coletado mostrou que os temas mais recorrentes dizem respeito a greves e protestos de técnico-administrativos, manifestações de alunos, problemas relacionados ao atendimento ou às decisões administrativas dos hospitais universitários, recomendações judiciais ou de órgãos de controle e sobre episódio de violência ou criminalidade, como arrombamento de caixa eletrônico, assalto e violência sexual.
Os setores mais citadas foram os hospitais universitários, Sindicato Estadual dos Trabalhadores em Educação do Ensino Superior (Sintest), Reitoria, setores de aulas (principalmente o setor 2), Departamento de Artes, Superintendência de Infraestrutura e o Núcleo Permanente de Concursos. Apesar de o Sintest não estar diretamente ligado à administração central da universidade, ele entrou nas estatísticas gerais pois está relacionado aos servidores técnicos da universidade.
Outros aspectos analisados, entre as publicações negativas, foram a presença de fotografia (54,48%) e da versão oficial da UFRN (48,07%) e, sobre o gênero textual, diagnosticamos 94 notícias, 49 reportagens, 11 notas e duas entrevistas.
Com o objetivo de comparar e ter um panorama entre a realidade local e nacional, aplicamos um questionário que trouxe como respostas os tipos de repercussões negativas mais comuns enfrentadas por outras IFES brasileiras, a forma como os problemas são geridos e a importância de estabelecer procedimentos para lidar com crises de imagem.
Dessa etapa do estudo, descobrimos os temas que mais renderam publicações negativas às universidades federais: problemas de infraestrutura, falta de segurança, manifestações de alunos, greves e hospitais. Os assuntos são semelhantes aos textos coletados sobre a UFRN, servindo de indicativo que há semelhança entre os cenários nacional e potiguar.
Outro ponto em comum com a UFRN é que nenhuma instituição de ensino relatou ter um manual ou plano de gestão de crises. Além disso, nas respostas do questionário, os setores de comunicação das universidades relataram algumas preocupações e necessidades dos profissionais causadas pela carência de um material que auxilie no planejamento comunicacional sobre crises.
Nossas observações da prática profissional na UFRN corroboraram com a opinião dos gestores de comunicação das IFES, o trabalho costuma ser feito de forma improvisada, sem planejamento e conforme as demandas surgem. Por esses motivos, as respostas do questionário também alegaram a necessidade de criar estratégias bem definidas para os momentos antes, durante e pós-crise, para facilitar o entendimento das ações a quem não é da área da comunicação, permitir um maior alcance de transparência, efetividade e ética na gestão da crise e para evitar surpresas, falta de preparo ou a tomada de decisões erradas.
Também complementamos tais justificativas, lembrando que o trabalho profissional de gestão da visibilidade em um órgão público tem por base princípios éticos como a manutenção da verdade por meio da transparência dos fatos; o respeito pelo bem público, pois acima dos envolvidos em possíveis escândalos está a instituição; e o compromisso social por visar a oferta de um serviço de qualidade, com eficiência (custos), eficácia (resultado) e efetividade (impacto) - premissas do serviço público.
Nesse contexto, a criação de um Manual de Crises de Imagem para a UFRN possibilitará a padronização de ações nos momentos de repercussão negativa da imagem da Universidade, quando se exige ações rápidas e certeiras, sem engessar as decisões. Apesar de o fator surpresa ser uma característica da crise, de uma forma geral, é possível criar estratégias de prevenção, mecanismos de planejamento durante essas situações delicadas, além de avaliações pós-crise. Também é plausível observar que as crises de reputação possuem um padrão, pois há certos impasses e dilemas
recorrentes e o melhor momento de encontrar essas situações repetitivas é antes que a episódio caótico se instale.
É preciso preparar a instituição para os momentos difíceis, cuidando dos diversos “stakeholders” da empresa, que são a imprensa, sociedade, empresas públicas e privadas, servidores (técnico-administrativos e docentes) e funcionários terceirizados. Estes dois últimos, muitas vezes esquecidos, mas de fundamental importância, pois representam a organização fora do campus e agem como formadores de opinião.
O conteúdo do manual foi elaborado de forma didática – destinado aos profissionais da comunicação, mas de fácil entendimento a quem não é da área também. O material está dividido em três blocos, com ações de prevenção, gestão e avaliação pós-crise.
As principais sugestões do manual são a intensificação do monitoramento nas redes sociais e nos veículos tradicionais de comunicação, elaboração e constante atualização de um relatório (matriz de problemas), pesquisas de opinião com o público interno e externo, a criação de um comitê de crises de imagem, a preparação de um porta-voz e a realização de media training.
Consideramos como limitações da pesquisa a coleta ter sido efetuada somente em veículos on-line, já que não foi possível analisar as repercussões de jornais impressos, da televisão e de publicações nas redes sociais, o que nos permitiria ter um panorama mais completo. Outra deficiência foi o pouco número de respostas obtidas das IFES. Por isso, acreditamos que novas pesquisas incluindo os outros veículos de comunicação e que tragam a resposta de uma quantidade maior de universidades poderiam confirmar ou trazer resultados mais detalhados sobre a repercussão de notícias negativas e a forma como a gestão de crises ocorre em outros estados do Brasil.
Para esta autora, que atua como assessora de imprensa na UFRN, a entrada no Programa de Pós-Graduação em Gestão de Processos (PPGPI) Institucionais trouxe a oportunidade de aprofundar os conhecimentos na área da gestão de crises imagens, temática necessária à execução das atividades diárias na área de atuação. Também foi estimulante ter a oportunidade de conhecer a realidade de outras instituições de ensino, mesmo que o contato tenha sido por e-mail.
Acreditamos que os resultados desse estudo trazem informações importantes sobre como a UFRN vem sendo veiculada na imprensa potiguar e sobre a forma como a organização reage às publicações negativas. Esperamos que esta pesquisa, especialmente o manual, possam ser utilizados e contribuam com o fortalecimento da reputação da instituição pública de ensino superior.
REFERÊNCIAS
ABDALLA, Clarice. Assessoria de imprensa. In: CALDA, Álvaro, Deu no jornal: o jornalismo