Ramos do Cooperativismo

O art. 5º da Lei nº 5.764/71, define que: “Art. 5º As sociedades cooperativas poderão adotar por objeto qualquer gênero de serviço, operação ou atividade, assegurando-lhes o direito exclusivo e exigindo-lhes a obrigação do uso da expressão "cooperativa" em sua denominação,” e, dessa forma, “[...] facilitando sua organização em confederações, federações e centrais aprovadas pelo Conselho Diretor da OCB, em 04 de maio de 1993. De acordo com a mesma organização as cooperativas se dividem em:

Ramo Agropecuário: constituído por produtores rurais ou agropastoris e de pesca. Seus meios de produção são destinados ao cooperado [...] essas cooperativas atendem a cadeia produtiva, desde o preparo da terra até a industrialização e comercialização dos produtos; Ramo Consumo: subdividido em duas categorias em cooperativas de consumo fechadas e abertas. As fechadas são compostas apenas por pessoas que possuem vinculo a uma mesma cooperativa, sindicato ou profissão que geralmente oferecem dependências e recursos para o andamento da cooperativa. As abertas são compostas por qualquer pessoa que se interesse em se associar. São destinadas à compra de artigos de consumo a seus cooperados; Ramo Crédito: é composta por cooperativas cujo objetivo é promover a poupança e financiar necessidades ou empreendimentos de seus cooperados “[...] o ramo está organizado em cooperativas de crédito rural, crédito mútuo e crédito Luzzatti [...]”. Ramo Educacional: são constituídas por profissionais em educação, alunos, pais de alunos, empreendedores educacionais e de atividades afins. O objetivo principal desse ramo cooperativista é promover o ensino e a educação, vale ressaltar que esse ramo é voltado em prol da sociedade, o seu êxito é mensurado de forma diferenciada das demais atividades econômicas envolvidas no cooperativismo; Ramo Especial: as Cooperativas Sociais, constituídas com a finalidade de inserir as pessoas em desvantagem no mercado econômico, por meio do trabalho, fundamentam-se no interesse geral da comunidade em promover a pessoa humana e a integração social dos cidadãos, e incluem entre suas atividades: I – a organização e gestão de serviços sócios sanitários e educativos; e II – o desenvolvimento de atividades agrícolas, industriais, comerciais e de serviços (SANTOS et al, 2012, p. 76-79),

Ramo Habitacional: envolve as organizações dedicadas à construção, manutenção e administração de conjuntos habitacionais.

Ramo Infra estrutura: abrange as cooperativas cujo objetivo é prestar serviço ao quadro social. Esse ramo presta serviços diretamente essenciais à sociedade como energia elétrica e telefonia.

Ramo Mineral: desenvolvido pelas cooperativas que tem a finalidade de pesquisar, extrair, lavrar, industrializar, comercializar, importar e exportar produtos minerais.

Ramo Produção: destinado à produção de um ou diversos bens e produtos, explorados pelos seus cooperados e destinados à cooperativa (Também se enquadra a este trabalho de dissertação).

Ramo Saúde: composto por cooperativas destinadas a prestação de serviços promovendo a prevenção e promoção da saúde humana. Essas cooperativas são constituídas por médicos, psicólogos, odontólogos, entre outros, incluindo também os usuários desses serviços.

Ramo Trabalho: formado por cooperativas cujo objetivo é organizar e administrar um empreendimento próprio não identificado com os outros ramos já conhecidos. Esse segmento é extremamente abrangente, pois podem integrar nessas cooperativas profissionais de diversas áreas. Ramo Transporte: abrange as cooperativas que prestam serviços de transporte de cargas e passageiros. Esses transportes podem ser individuais de passageiros (táxi e moto táxi), transporte coletivo de passageiro (vans e ônibus), transporte de cargas (caminhão, motocicletas, entre outros).

Ramo Turismo e Lazer: cooperativas que prestam serviços para gerar bem estar social á sociedade, como a prestação de serviços turísticos, lazer, entretenimento, esportes, artísticos, eventos e de hotelaria. (SANTOS et al, 2012, p. 87).

Na concepção de Chiavenato (2008), avaliação é um procedimento para estimar o valor, a excelência e as qualidades de algo. É um meio poderoso de se detectar e resolver problemas a fim de melhorar a qualidade e a rotatividade das organizações.

Uma avaliação pode apresentar resultados positivos ou negativos em relação aos seus objetivos de acordo com uma série de fatores, como: coleta das informações utilizadas; variáveis utilizadas; critérios de análise, conceitos atribuídos, princípios, valores e habilidades do avaliador, ressaltando que ressalta que “avaliar um desempenho é um dos principais requisitos utilizados no processo de gestão, como no planejamento, execução e controle da empresa e na tomada de decisão”.

Diante dos conceitos apresentados, pode se entender que avaliação de desempenho é a atribuição de um conceito a determinada atividade de acordo com o que foi preestabelecido, como por exemplo, as metas e os resultados a serem alcançados (CHIAVENATO, 2008).

Portanto, avaliação de desempenho é um “processo comum para as empresas”, pois diante do mercado competitivo gerado pela sociedade é possível “corrigir as imperfeições na estrutura da empresa, avaliar o índice de desempenho econômico e financeiro, a qualidade dos produtos e serviços, a função de gestão de pessoas e a eficácia organizacional da empresa como um todo” para se obter melhores resultados. (CHIAVENATO, 2008, p. 65).

A medição de desempenho é um processo pelo qual se decide o que medir e se faz a coleta, acompanhamento e análise dos dados. Além do processo de medição, é necessário realizar a avaliação de desempenho, definido como “um processo em que são estabelecidos os padrões, as especificações, os requisitos, os valores ou os julgamentos para determinar o grau de desempenho que satisfaz as necessidades e as expectativas dos clientes e processos” (CHIAVENATO, 2008, p. 82).

A medição de desempenho tem como função orientar a melhoria indicando o que precisa melhorar e onde os recursos “devem ser disponibilizados para identificar as oportunidades de melhoria e apresentar os impactos do processo de desempenho na organização”. (CHIAVENATO, 2008, p. 82).

Nas organizações a avaliação de desempenho está voltada para a medição, avaliação e monitoramento de quatro aspectos principais, conforme cita Chiavenato:

Resultados: resultados reais que se pretende alcançar em um determinado período; Desempenho: técnicas instrumentais que se pretende por em prática; Competências: competências individuais ou coletivas que os indivíduos agregam á organização. [...] Fatores críticos de sucesso: aspectos fundamentais para o sucesso e o desempenho organizacional (CHIAVENATO, 2008, p. 83).

O mesmo autor relata que muitas empresas desenvolvem sistemas de avaliação para acompanhar os resultados financeiros, custos de produção, quantidade e qualidade de bens produzidos, satisfação dos clientes e desempenho individual dos colaboradores.

Chiavenato (2008, p. 84-86) apresenta os principais objetivos da avaliação de desempenho:

 Avaliar a eficiência e o desempenho das atividades assumidas pelos gestores;

 Identificar os departamentos que necessitam de ações corretivas;

 Realizar comparações entre os setores que compõem a organização e verificar as áreas que necessitam de melhorias;  Garantir que os gestores estão dispostos e motivados para

alcançarem os objetivos da organização.

De acordo com Chiavenato (2004, p. 36), o papel desempenhado pela função de acompanhamento, controle e avaliação no processo de gestão das cooperativas é avaliar o desempenho do modelo de gestão, através de comparações entre a situação real apresentada da organização “e as metas e os objetivos previstos. Assim, o produto final da avaliação é a informação da situação geral da cooperativa, a qual existe alguns fatores que influenciam no processo de avaliação nas cooperativas, representado pela motivação, capacitação, informação e tempo”.

Chiavenato (2004, p. 78) ainda aponta os principais objetivos da avaliação de desempenho:

Avaliar a eficiência e o desempenho das atividades assumidas pelos gestores; Identificar os departamentos que necessitam de ações corretivas; Realizar comparações entre os setores que compõem a organização e verificar as áreas que necessitam de melhorias; Garantir que os gestores estão dispostos e motivados para alcançarem os objetivos da organização.

As cooperativas podem trabalhar com as seguintes categorias de indicadores desenvolvidos pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade a (OLIVEIRA (2003, p. 18):

 A satisfação do cliente (cooperado ou não), que avalia a situação da organização diante de seus concorrentes. Na prática pode considerar como indicadores dessa categoria, o nº de reclamações; frequência de vendas; percentual de participação no mercado;

 O desempenho financeiro, que avalia situação financeira da cooperativa utilizando indicadores com o propósito de calcular a taxa de retorno sobre o investimento; o custo médio dos produtos e a margem sobre as vendas;

 O desempenho operacional, que estima o desempenho da cooperativa na execução de suas atividades como o tempo utilizado no processo operacional, o volume das vendas e quantidade vendida por cada vendedor;

 O clima organizacional, que mede o nível de satisfação dos indivíduos envolvidos na cooperativa, utilizando a taxa de rotatividade do pessoal, taxa de absenteísmo e nº de sugestões dos funcionários.

Oliveira (2003, p. 32) ressalta que ainda é possível utilizar o estilo de gestão adotado pela cooperativa para avaliar seu desempenho, o qual reflete “o nível de liderança dos executivos, os valores da organização como a qualidade, responsabilidade social e os resultados econômico-financeiros, ou seja, as sobras alcançadas”.

Seguindo essa linha de indicadores, ainda pode-se utilizar o Balanced

Scorecard, que é composto de um conjunto de medidas de desempenho, com

objetivos estratégicos e competitivos que abrangem quatro perspectivas: financeira, clientes e processos internos assim como aprendizado e crescimento.

O Balanced Scorecard complementa as medições financeiras com a avaliação sobre o cliente, identificando falhas nos processos internos e as possibilidades de crescimento estrutural da cooperativa na concepção de (OLIVEIRA, 2003, p. 33).

Devido à competitividade entre as empresas, colocou-se em pauta a relevância das organizações “buscarem alternativas menos onerosas para financiar suas atividades e a necessidade de acompanhar e avaliar seu desempenho diante do mercado”. Diante desse cenário competitivo, muitas empresas ”buscam melhorar a eficácia do negócio, com novas filosofias de gestão, programas de qualidade, redução de custos, entre outros”, com o intuito de melhorar o desempenho da empresa. (OLIVEIRA, 2003, p. 33).

Essa exigência no modelo de gestão é decorrente de diversos fatores, como: “a conscientização dos clientes, que exigem produtos e serviços de qualidade; a concorrência de mercado, visto que as organizações estão inseridas em um mercado global agressivo.” Assim, “[...], os funcionários, que passaram a ter consciência de sua importância para a empresa e finalmente, a comunidade em geral, que tem exigido das instituições responsabilidades sociais” (OLIVEIRA, 2003, p. 33-34).

O mesmo autor afirma que todos esses fatores contribuem com a necessidade de gerenciar de forma clara e transparente os recursos da organização, pois não são apenas os sócios ou os acionistas que cobram melhores desempenhos, outros agentes da sociedade têm manifestado interesse pela forma como as organizações são administradas, com isso percebe-se a relevância da avaliação de desempenho organizacional.

As cooperativas podem utilizar dois métodos para avaliar seu desempenho: a avaliação da eficiência econômico-financeira e a avaliação da eficiência político- social. Neste sentido, a avaliação econômico-financeira tem como objetivo verificar a situação de caixa, liquidez, capacidade de geração de resultados (lucro) da empresa e avaliar a rentabilidade do negócio. “A avaliação da eficiência político-social tem como objetivo verificar o desempenho social de uma entidade perante aos seus compromissos assumidos com a sociedade” (SPOLADOR, 2001, p. 40).

Conforme Spolador (2001, p. 41), foram criadas diversas metodologia para mensurar o desempenho nas empresas. As metodologias mais utilizadas são: “método contábil/patrimonial, método do fluxo de caixa descontado, método dos múltiplos, também conhecido como método de avaliação relativa e método Economic

Value Adde – EVA”.

Para avaliar o sucesso ou fracasso de uma organização pode-se utilizar o sistema tradicional de mensuração de desempenho financeiro, através de

demonstrações contábeis. “A análise de demonstrações contábeis é o processo de interpretar os dados obtidos nos relatórios contábeis e gerar informações úteis e necessárias para a tomada de decisão de seus usuários, conforme apresenta” (SPOLADOR, 2001, p. 43).

Para Spolador (2001, p. 44), “o método de Fluxo de Caixa Descontado, incorpora em um único momento todos os parâmetros econômicos fundamentais da avaliação a saber: benefícios econômicos esperados do caixa, risco associado a esses resultados previstos e a taxa de retorno do capital investido”. É calculado pelo valor presente de todos os fluxos previstos de caixa no futuro, descontado pelo custo de oportunidade dos investidores, que no caso das cooperativas, denominado como associados.

De acordo com Spolador (2001, p. 56) a Avaliação Relativa ou por Múltiplos (EVA) “é um método que pressupõe que o valor de uma organização pode ser estimado em função dos múltiplos de outras empresas (empresas comparáveis)”.

Outro método para mensurar o desempenho da cooperativa é o Valor Econômico Agregado (Economic Value Added – EVA). EVA é uma medida de criação de valor identificado no desempenho operacional da organização, conforme apresentado pelos relatórios financeiros. O qual indica se a empresa está sendo capaz de cobrir todos os seus custos e despesas, até mesmo o custo de capital próprio, e consequentemente gerar riqueza aos seus acionistas (SPOLADOR, 2001, p. 60).

Outros métodos também podem ser observados para a mensuração de desempenho, como a Análise Fatorial, Análise de Regressão, Análise por Envoltória de Dados (DEA), Balanced Scorecard, dentre outros. (SPOLADOR, 2001, p. 62).

Segundo Zylbersztajn (1995, p. 32) “as cooperativas são organizações de fins econômicos e não lucrativos que apresentam particularidades em sua estrutura”. Devido a essas particularidades “os indicadores de desempenho dessas organizações devem ser tratados com diferencial, deve se analisar os índices que apresentam os indicadores econômicos e os indicadores sociais da cooperativa”.

Conforme relata Zylbersztajn (1995, p. 34), ao se analisar a eficiência econômica das cooperativas “faz-se importante analisar também a eficiência social da mesma, pois devido à especificidade da sua natureza, os mecanismos clássicos de avaliação de desempenho podem não refletir o real desempenho organizacional” já que é através de um enfoque multidisciplinar, “que se reflete sobre a necessidade

de conjunção dos aspectos sociais e políticos ao processo de análise econômico- financeiro para verificar a consistência da relação da economia e democracia desempenhadas nas cooperativas”.

Menegário (2000, p.54-56), desenvolveu um estudo de indicadores socioeconômicos na avaliação financeira das cooperativas agropecuárias, o qual afirma que os indicadores socioeconômicos interferem na transparência das cooperativas e que uso de indicadores econômico-financeiros melhora o nível de desempenho dessas organizações.