REALIDADE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE SERVIÇO

É de conhecimento da maioria das pessoas que as pequenas empresas compõem um setor estratégico da economia brasileira. Principalmente se considerarmos, entre outras variáveis, o número de estabelecimentos existentes, o número de empregos que geram e, além disso, a participação das MPEs na formação do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro.

Segundo o Anuário do Trabalho na Micro e Pequena Empresa realizado pelo SEBRAE3, referente a 2011

“[...] as MPEs responderam em média por 99% dos estabelecimentos, ou seja, mais da metade dos empregos formais de estabelecimentos privados não agrícolas do país. [...] Em relação aos setores de atividade, o comércio manteve-se como a atividade com maior número de MPEs, ao responder por mais da metade do total das MPEs brasileiras. No entanto, a participação relativa do comércio caiu de 54,7% em 2000 para 51,5% do total das MPEs em 2011. [...] A indústria apresentou ligeira queda na sua participação relativa, saindo de 11,4% do total das MPEs em 2000 para 10,7% em 2011. [...] Por sua vez, o setor de Serviços não apenas se manteve como o segundo setor mais expressivo em número de MPEs, como teve sua participação elevada de 29,9% do total de MPEs em 2000 para 33,3% do total de MPEs em 2011. Nesse último ano, havia cerca de 2,1 milhões de MPEs no Setor de Serviços.

O crescimento do setor de serviços pode impactar na competitividade e na necessidade de compreensão, de modo geral, das especificidades relacionadas à produção de serviços. De acordo com

Gianesi e Corrêa (1996), baseado em Parasuraman, Zeithaml e Berry (2006) Grönroos (1982), Lehtinen e Lehtinen (1982), Lewis e Booms (1983), e Sasser, Olsen e Wyckoff (1978), existem diversas peculiaridades ao se gerenciar a qualidade de serviços e tais características estão relacionadas, essencialmente, à intangibilidade, heterogeneidade e inseparabilidade.

Nesse sentido, gerenciar a produção de serviços é, de fato, mais complexo que a de bens, tanto pela característica intangível dos serviços, que dificulta enxergar o processo e avaliar os resultados, quanto pela dificuldade de padronização de procedimentos (heterogeneidade), visto que a tarefa de uniformizar o comportamento dos executores envolve relações humanas e interações diárias para compartilhamento de conhecimentos. Por fim, em serviços, a produção e o consumo ocorrem simultaneamente. Desse modo, a inseparabilidade dificulta a oportunidade de intervenção pela gerência para garantir a qualidade do trabalho. Nos serviços intensivos em mão de obra, a qualidade é evidenciada basicamente durante o contato entre o cliente e o profissional. Muitas vezes, a realidade das empresas prestadoras de serviço é descrita como aquela cujo quadro de profissionais apresenta baixo grau de instrução, com pouco domínio sobre a atividade, ou até mesmo, com conhecimentos restritos, desempenhando papel central na qualidade. Tal fato representa ponto crítico no acompanhamento pela gestão.

Diante de tais peculiaridades, percebemos que o modo como essas empresas competem e se diferenciam no mercado está fundamentalmente atrelado à forma como são gerenciadas suas operações de serviços, os fluxos de informação e os conhecimentos a ela relacionados.

De modo geral, as MPEs enfrentam restrições de recursos, possuem infraestrutura organizacional simples e ausência de vínculos com comunidades científicas, fatores estes que refletem na sua capacidade de adquirir e implementar novos conhecimentos. Os conhecimentos geralmente residem mais na amplitude e profundidade das experiências anteriores dos gestores-proprietários, que em equipes de pesquisa e desenvolvimento (WANG; WANG; HORNG, 2010).

As MPEs tendem a ser informais, não burocráticas, com estrutura plana e um estilo de gestão orgânico, livre de flutuação que incentiva o empreendedorismo e a inovação (DURST; EDVARDSSON, 2012). No entanto, pesquisadores, tais como Gassmann e Keupp (2007), apontam a problemática relacionada ao foco de investimento dos pequenos gestores-proprietários que tendem a investir mais em ativos tangíveis

que em áreas relacionadas diretamente à vantagem competitiva da empresa – principalmente as de serviços – e à capacidade de seus funcionários melhorarem práticas e inovarem, com base em conhecimento.

As pequenas organizações, em geral, são consideradas como criadoras de conhecimento, mas pobres na retenção dele (ALE EBRAHIM; AHMED; TAHA, 2010). Isso quer dizer que ao mesmo tempo que a estrutura das MPEs facilita a criação de novos conhecimentos a maioria delas não está sistematizada para aproveitar todo conhecimento existente e criar valor para o negócio. Grande parte do conhecimento permanece tácita e a falta de processos de codificação dele pode implicar limitações com base na economia de escala (CHASTON et al., 2000 apud THORPE et al., 2005), ou seja, limitações na capacidade de estabelecer modelos de ação e de padronizar os serviços.

Outra particularidade das MPEs é a ausência de políticas formais no sentido de se exigir delas mais e melhor controle na supervisão pessoal por parte dos gestores-proprietários, os quais, além disso, assumem sozinhos o processo de planejamento e as tomadas de decisão relativas ao negócio (PONTE et al., 2003; CULKIN; SMITH, 2000; DAFT, 2007 apud DURST; EDVARDSSON, 2012).

Essa centralidade torna-se crítica quando o envolvimento destes na gestão das operações de serviços exige especial atenção. Com o foco na operação dos serviços, eles investem tempo insuficiente em questões estratégicas relacionadas ao compartilhamento de conhecimento e à sustentabilidade de melhores práticas; isso indica que conhecimentos, mantidos na mente do proprietário e de alguns funcionários-chave, deixam de ser compartilhados com a equipe e convertidos em melhores padrões organizacionais (WONG; ASPINWAIL, 2005).

Dessa forma, o compartilhamento de conhecimentos nas MPEs tende a acontecer em conversas de corredor ou em confraternizações da empresa (WONG; ASPINWAIL, 2004; DURST; WILHELM, 2012 apud DURST; EDVARDSSON, 2012). Em investigação realizada por Durst e Edvardsson (2012), as conclusões foram: (1) pequenas empresas apresentaram como tendência melhor gestão do conhecimento tácito que as empresas de maior porte; no entanto, aquelas são, ainda, deficientes em formalizar e sistematizar o compartilhamento desse conhecimento, e (2) elas são mais propensas a valorizar e a estabelecer canais de comunicação entre empresas, ao invés de promover as comunicações no âmbito interno para o desenvolvimento de habilidades na organização.

Diante das peculiaridades dessa categoria de empreendimentos, consideramos, para este estudo, que as MPEs não podem ser encaradas como versões reduzidas de grandes corporações, da mesma forma que são reconhecidas por categoria (setor). Assim, geralmente, elas são independentes, multitarefas, com o orçamento mais limitado e baseadas em relações mais pessoais e informais. Também são, comumente, gerenciadas pelos proprietários, altamente personalizadas e, em grande parte, locais em sua área de atuação e dependentes de recursos internos para crescimento financeiro, e possuem demanda impulsionada pelo cliente (ALE EBRAHIM; AHMED; TAHA, 2010).

Contudo, para serem bem-sucedidas diante da economia global, as MPEs precisam melhorar seus produtos (bens e serviços) e processos, explorando seu capital intelectual e os fluxos para compartilhamento de conhecimentos. Partimos da ideia de que a performance das pequenas organizações está diretamente relacionada à habilidade dos gestores- proprietários em integrarem seus conhecimentos e novas tecnologias às rotinas e aos procedimentos e fluxos de atividades da organização (THORPE et al., 2005).

Tendo em vista esse cenário, nos próximos tópicos são abordados os conceitos a serem aplicados.

2.2 FLUXO DE INFORMAÇÃO E SEUS ELEMENTOS NA