As mudanças são necessárias, principalmente, para atender as novas expectativas das partes interessadas, entretanto, é importante ressaltar que um dos grandes problemas na execução, é subestimar o impacto das mudanças para tentar "superar as expectativas do cliente".
Um sistema de gerenciamento de configuração com controle integrado de mudanças fornece uma maneira padronizada, efetiva e eficiente de gerenciar, de maneira centralizada, as mudanças e linhas de base aprovadas dentro de um projeto. O controle de configuração é focado na especificação das entregas e dos processos,
enquanto o controle de mudanças é focado na identificação, documentação e controle de mudanças e as linhas de base do produto.
Envolve as seguintes etapas:
• Solicitação de mudança;
• Revisão do impacto dos custos e benefícios gerados pela mudança;
• Aprovação;
• Replanejamento contemplando a mudança;
• Execução, controle e monitoramento da mudança;
• Encerramento da entrega ou resultado contemplando a mudança. (Apenas ler todos tópicos).
Entrada/Ferramentas/Saídas, segundo o Guia PMBOK.
Entradas:
Plano de Gerenciamento de Projetos:
Conforme já falado anteriormente, Realizar o controle integrado de mudanças é o processo de revisão de todas as solicitações, aprovação e gerenciamento de mudanças em entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto.
Relatório de desempenho de trabalho:
Solicitação e mudança
Todos os processos de monitoramento e controle, e vários processos de execução, produzem. Solicitações de mudança como saída. Essas podem incluir ação corretiva, ação preventiva e reparos de defeitos. No entanto, ações corretivas e preventivas normalmente não afetam as linhas de base do projeto, somente o desempenho em relação às mesmas.
Fatores Ambientais da empresa
O seguinte fator ambiental da empresa pode influenciar o processo Realizar o controle integrado de mudanças: sistema de informações do gerenciamento de projetos (por exemplo, uma ferramenta automatizada, como um software para elaboração de cronogramas, um sistema de gerenciamento de configuração, um sistema de coleta e distribuição de informações ou interfaces Web para outros sistemas online automatizados). Essa não é uma lista completa, mas deve ser considerada na maioria dos projetos.
Ativos de processos organizacionais
Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo realizar o controle integrado de mudanças do projeto incluem, mas não estão limitados a:
Procedimentos de controle de mudanças, inclusive os passos para modificação dos padrões, políticas, planos e procedimentos oficiais da empresa, ou quaisquer documentos do projeto que serão modificados e como essas mudanças serão aprovadas e validadas;
Procedimentos para a aprovação e emissão de autorizações de mudanças;
Bancos de dados para medição de processos, usados para coletar e disponibilizar dados de medição de processos e produtos;
Arquivos de projetos (por exemplo, escopo, custo, cronograma e linhas de base de medição de desempenho, calendários do projeto, diagramas de rede do cronograma do projeto, registros dos riscos, ações de resposta planejadas e impacto definido dos riscos);
Base de conhecimento de gerenciamento de configuração contendo versões e linhas de base de todos os padrões, políticas, procedimentos oficiais da empresa e quaisquer documentos de projetos.
Ferramentas:
Opiniões Especializadas:
Além da opinião especializada da equipe de gerenciamento do projeto, pode-se solicitar o fornecimento de opinião especializada das partes interessadas e que essas participem do comitê de controle de mudanças. Tal opinião especializada é aplicada a quaisquer detalhes técnicos e gerenciais durante este processo e pode ser provida por várias fontes, por exemplo:
Consultores;
Partes interessadas, inclusive clientes ou patrocinadores;
Associações profissionais e técnicas;
Setores econômicos; responsabilidades desses comitês são claramente definidos e consentidos pelas partes interessadas apropriadas. Todas as decisões do comitê de controle de mudanças são documentadas e comunicadas às partes interessadas, a título de informação e para ações de acompanhamento posterior.
Ferramentas de controle de mudanças
As Ferramentas de controle de mudanças são usadas para automatizar integral ou parcialmente o processo de controle integrado de mudanças e podem conter:
Processo eficaz e padronizado para gerenciar mudanças de um projeto;
Identificação, documentação e controle das mudanças na linha de base (características funcionais e físicas de um produto ou componente);
Nível aplicado depende da área de aplicação, dos requisitos de contratos e do contexto e ambiente do projeto;
Estabelece método evolutivo para identificar e solicitar mudanças nas linhas de base e para avaliar o valor e a eficácia dessas mudanças;
Meio para validar e melhorar o projeto ao considerar impacto de cada mudança;
Fornece mecanismo para comunicar as mudanças às partes interessadas.
Sistema de acompanhamento p/ revisar e aprovar as mudanças;
Atividades de gerenciamento de configuração no controle de mudanças.
Identificação da configuração.
Fornecimento da base a partir da qual:
Configuração de produtos é definida e verificada;
Produtos e documentos são denominados;
Mudanças são gerenciadas;
Contabilidade é mantida;
Contabilidade do andamento da configuração. Captura, armazenamento e acesso às informações de configuração necessárias para gerenciar produtos.
(Mudanças e sua implementação)
Auditoria e verificação da configuração. Validação dos requisitos funcionais e de desempenho definidos na documentação. (Conformidade dos produtos ou componentes com os requisitos)
Saídas:
Solicitações de Mudanças aprovadas:
Se uma solicitação de mudança for considerada exequível, mas fora do escopo do projeto, a sua aprovação requer uma mudança de linha de base. Se uma solicitação de mudança não for considerada exequível, a mesma será rejeitada e possivelmente devolvida ao solicitante para o fornecimento de informações adicionais. Se uma solicitação de mudança for considerada exequível, mas fora do escopo do projeto, a sua aprovação requer uma mudança de linha de base. Se uma solicitação de mudança não for considerada exequível, a mesma será rejeitada e possivelmente devolvida ao solicitante para o fornecimento de informações adicionais.
Registro de Mudanças:
Atualização do Plano de Gerenciamento do projeto:
Elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados incluem, mas não estão limitados a:
Quaisquer planos auxiliares;
Linhas de base que estejam sujeitas ao processo formal de controle de mudanças. Mudanças nas linhas de base devem mostrar somente as alterações a partir do tempo atual para frente. Os desempenhos passados não
podem ser modificados. Isso protege a integridade das linhas de base e os dados históricos de desempenhos passados.
Atualização dos documentos do projeto:
Os documentos do projeto que podem ser atualizados, como resultado do processo Realizar o controle integrado de mudanças, incluem o registro de solicitações das mesmas e quaisquer documentos que estejam sujeitos ao processo formal de controle de mudanças.
Encerrar o Projeto ou Fase
Encerrar um projeto ou uma fase é o processo de finalização de todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, para encerrar
formalmente o projeto ou a fase.
É também, o momento de celebrarmos as vitórias e compartilharmos as dificuldades
do projeto documentando as lições aprendidas.
Durante o encerramento do projeto, o gerente revisará todas as informações prévias dos encerramentos de fases anteriores, assegurando que todo o trabalho do projeto está completo e que o mesmo alcançou seus objetivos. Já que o escopo é medido em comparação com o plano de gerenciamento, o gerente revisará o documento para garantir a conclusão antes do encerramento do projeto.
O gerente de projeto e sua equipe deve ter um cuidado especial quando encerrar o projeto ou uma fase de modo a garantir que:
Os critérios de sucesso do projeto sejam satisfeitos;
As entregas sejam verificadas e documentadas;
A aceitação das entregas seja formalizada;
Os produtos e serviços do projeto sejam transferidos para próxima fase ou produção;
O sucesso ou fracasso do projeto seja auditado;
As lições aprendidas e informações do projeto sejam registradas para o uso futuro da organização;
E quando ocorrer o cancelamento do projeto, suas razões sejam investigadas e documentadas.
Entrada/Ferramentas/Saídas, segundo o Guia PMBOK.
Entradas:
Plano de Gerenciamento de Projetos:
Entregas aceitas
Entregas são produzidas como saídas de processos realizados para completar o trabalho planejado e agendado no plano de gerenciamento do projeto, i.e., qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço exclusivo.
A entrega deve ser verificável e será produzida para concluir um processo, uma fase ou um projeto.
Ativos de processo organizacionais
Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o encerramento do projeto ou fase incluem, mas não estão limitados a:
Diretrizes ou requisitos de encerramento do projeto ou fase (por exemplo, auditorias do projeto, avaliações do projeto e critérios de transição);
Informações históricas e base de conhecimento de lições aprendidas (por exemplo, registros e documentos do projeto, todas as informações e documentação de encerramento do projeto, informações a respeito dos resultados prévios tanto das decisões de seleção de projetos como das informações de desempenho de projetos, além de informações do esforço realizado no gerenciamento dos riscos do projeto).
Ferramentas:
Opinião Especializada:
A opinião especializada é aplicada quando as atividades de encerramento administrativo são executadas. Esses especialistas asseguram que o encerramento do projeto ou fase é feito com os padrões apropriados.
Técnicas Analíticas:
As técnicas analíticas são usadas em gerenciamento de projeto para prever possíveis resultados simulando cenários e valores das variáveis do projeto.
Reuniões Saídas:
Transição do produto, serviço ou resultado final:
Esta saída se refere à transição de um produto, serviço ou resultado final que o projeto foi autorizado a produzir (no caso de encerramento de fase, o produto, serviço ou resultado intermediário da fase).
Atualizações de ativos de processos organizacionais:
Os ativos de processos organizacionais que são atualizados como resultado do processo Encerrar projeto ou fase incluem, mas não estão limitados a:
Arquivos de projeto. Documentação resultante das atividades do projeto, por exemplo, plano de gerenciamento do projeto, escopo, custo, cronograma ou calendários do projeto, registros de riscos, documentação de gerenciamento de mudança, ações planejadas de resposta a riscos e impacto de isco.
Documentos de encerramento de projeto ou fase. Documentos de encerramento de projeto ou fase, consistindo de documentação formal indicando a conclusão do projeto ou fase e a transferência das entregas do projeto concluído ou fase concluída para outros, tais como um grupo de operações ou para a próxima fase. Durante o encerramento, o gerente de projetos revisará a documentação de fases anteriores e de aceitação do cliente a partir da verificação do escopo (Seção 5.4) e do contrato (se aplicável), assegurando de que todos os requisitos foram concluídos antes da finalização do encerramento. Se o projeto foi encerrado antes da sua conclusão, a documentação formal indica por que o mesmo foi encerrado e formaliza os procedimentos da transferência das entregas acabadas e inacabadas do projeto cancelado para outros;
Informação histórica. As informações históricas e das lições aprendidas são transferidas à base de conhecimento para o uso em projetos ou fases futuros.
Isso pode incluir informações a respeito de questões e riscos assim como técnicas que funcionaram bem que podem ser aplicadas em projetos futuros.
Referências Bibliográficas:
GUIA PMBOK® - QUINTA EDIÇÃO
Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos, Autor: Dalton L. Valeriano Análise de Valor Agregado em Projetos, Autor: Ricardo Vargas
https://books.google.com.br/books?hl=pt- BR&lr=&id=Wvdk7IaOC7wC&oi=fnd&pg=PA3&dq=gerenciamento+de+projetos+-+integra%C3%A7%C3%A3o&ots=PdBwbP_2QQ&sig=JomCkTq2KOxmLH47R7I7uK psfFQ#v=onepage&q&f=false (Capitulo – 4)
http://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-da-integracao-do-projeto.aspx http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/2490/000370643.pdf