Recrutamento interno e externo
3.1 Recrutamento interno
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Entretanto, o profissional de Recursos Humanos (RH) deve to-mar alguns cuidados ao optar pelo recrutamento interno. Cada vaga aberta poderá ocasionar competição entre aqueles que acreditam ter as competências adequadas para preenchê-la, e como somen-te um dos candidatos será aprovado, esse fato pode gerar descon-tentamento entre os funcionários preteridos na seleção. Para evitar o problema, o departamento de Recursos Humanos deve definir e divulgar a todos, igualmente, os critérios que serão utilizados na escolha do profissional. Os candidatos devem estar de acordo com a política de carreira da empresa. Entre os possíveis critérios, podemos relacionar:
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tempo de casa;•
formação;•
objetivos alcançados pelos funcionários;•
conhecimentos específicos ligados à função;•
perfil dos candidatos;•
estratégia da empresa.Com a divulgação ampla da vaga e dos critérios da seleção, a pos-sibilidade de os funcionários preteridos se sentirem injustiçados é mínima. É importante que a área de RH acompanhe o desempenho dos candidatos preteridos, de modo a manter sua motivação ou rea-vivá-la, caso tenha sido abalada pela participação no recrutamento.
Muitas empresas têm em seus quadros pessoas extremamente competentes e talentosas. Se a empresa não criar oportunidades para que seus empregados cresçam profissionalmente, eles se tornarão desmotivados e descomprometidos com os resultados gerais da or-ganização. Por isso, é de fundamental importância que a empresa utilize o recrutamento interno como uma das fontes de candidatos dos processos seletivos que se fizerem necessários.
Apesar das inúmeras vantagens proporcionadas pelo recruta-mento interno – como menor custo, conhecirecruta-mento prévio das com-petências dos candidatos, elevação da moral e da motivação – esse tipo de recrutamento também traz desvantagens relevantes. A prin-cipal delas é dificultar a renovação do capital intelectual das em-presas. Em mercados muito competitivos e inovadores, nos quais as empresas precisam se adaptar rapidamente às novas tecnologias e às mudanças sociais, é fundamental a constante renovação dos conhe-cimentos, habilidades e atitudes que compõem o capital intelectual das organizações.
A empresa só consegue incorporar novos conhecimentos por meio do aprendizado de seus funcionários. Nesse cenário, utilizar so-mente o recrutamento interno pode significar, sob uma perspectiva de médio e longo prazo, a diminuição da competitividade da empresa.
Para Tolfo e Picininni (2001), a oportunidade de crescimento contínuo e segurança, assim como a oportunidade de desenvolver carreira e segurança no emprego são alguns dos indicadores que fazem as empresas serem consideradas como as melhores para se trabalhar, retendo profissionais talentosos.
É preciso salientar que todo processo de recrutamento interno, inevitavelmente resultará em um recrutamento externo. Ao promo-ver ou transferir um determinado funcionário, geralmente outras pessoas situadas no escalão inferior também participarão de uma nova seleção para ocupar as vagas que foram abertas. Esse desloca-mento percorrerá todos os níveis hierárquicos da organização, até o momento em que diminuirá o número de funcionários aptos a preencher uma vaga imediatamente superior. Assim, será necessário realizar o recrutamento externo.
A capacidade de recrutar e manter os melhores talentos está rela-cionada com a maneira como uma empresa é dirigida. Organizações
que desenvolvem eficientes processos de recrutamento, seleção, trei-namento e remuneração constroem equipes talentosas, preparadas e que desejam o crescimento profissional.
Conforme a existência e o grau de estruturação de um plano de carreira que norteie o desenvolvimento dos profissionais, o processo de recrutamento interno pode ser desenvolvido de diversas formas, expostas a seguir.
3.1.1 Recrutamento informal
O tipo mais simples e comum de recrutamento interno é o recru-tamento informal. Nele, os candidatos são conhecidos e as oportu-nidades aparecem dentro do setor, departamento ou seção em que o funcionário trabalha. Esse tipo de recrutamento apresenta alguns problemas: empregados qualificados que não fazem parte do setor podem não ser incluídos no processo. É um processo reativo, que só é disparado quando a vaga precisa ser preenchida com certa urgência.
Cook (2004) assinala que o recrutamento informal é aquele pelo qual os candidatos são contratados por conhecerem alguém que já trabalha na empresa. Os requisitos para a função e as qualificações individuais podem ser lateralizados, prevalecendo um sentimento de dar uma chance a alguém conhecido da equipe.
3.1.2 Recrutamento por divulgação de vaga
No recrutamento por divulgação da vaga todos os candidatos da organização participam, fato que aumenta a possibilidade de identificar as pessoas melhor preparadas. A promoção igualitária de oportunidades possibilita o sentimento de justiça entre os fun-cionários. Esse tipo de recrutamento, contudo, pode ser lento e de difícil execução; além disso, exige que se defina e que se comuni-que com clareza os critérios de seleção.
Em empresas que desenvolvem planos de carreira mais estrutu-rados, o processo de recrutamento interno pode acontecer por meio do treinamento e desenvolvimento dos funcionários, buscando pre-pará-los para funções já previamente definidas.
As opções de promoção, transferência ou mobilidade são con-sideradas antes de as necessidades aparecerem. Da mesma forma, o treinamento e o desenvolvimento de pessoas podem ser oferecidos antecipadamente. Esse processo não é recomendado para o preen-chimento rápido de vagas e nos casos de emergências.
3.1.3 Recrutamento para sucessão
As empresas que dispõem de planos de carreira planejam ordena-damente a sucessão de funcionários para suas vagas, principalmente para aquelas ligadas à gerência. A área de Recursos Humanos procura identificar talentos e elaborar planos de desenvolvimento específicos e focalizados para cada funcionário. Grandes empresas desenvolvem projetos de contratação de trainees, visando prepará-los para a sucessão dos cargos gerenciais. Esse processo exige tempo e esforço e, em geral, só pode ser aplicado a um número limitado de indivíduos.
O legado na gestão das empresas familiares é um exemplo de pro-cesso de recrutamento para a sucessão. Qual é o melhor caminho para a sucessão do fundador de uma empresa? Contratar um profissional já preparado ou desenvolver um sucessor entre os profissionais da empresa? E quando membros da família do fundador estão presentes na empresa, a sucessão deve ser automática, com filhos sucedendo os progenitores? Mas qual dos herdeiros escolher e como prepará-lo para o cargo? Para Freire et al. (2010), a sucessão é vista como um processo de oxigenação da gestão.
Contudo, observa-se que muitas empresas não preparam ade-quadamente o sucessor, colocando em risco a própria sobrevivência.