Recursos, competências e capacidades dinâmicas

Diversamente da visão industrial, a visão baseada em recursos, Resource Based View (RBV) centrava-se nas forças e fracassos internos da organização, sendo estes responsáveis pelo seu sucesso ou insucesso (Peng, 2008, p. 13). Esta visão integrava o paradigma económico Resource-Conduct-Performance (RCP) em que a VC era explicada por factores internos, recursos específicos da empresa. Esta visão opunha-se à Teoria do Posicionamento Estratégico de Porter dentro do paradigma Structure-Conduct-Performance (SCP) em que a VC devia-se a factores externos à empresa, como a estrutura da indústria ou aos mercados, numa abordagem de fora para dentro (Forte & Moreira, 2007).

Tendo por base os estudos de Edith Penrose nos anos 50, e mais tarde por Wernerfelt (1984;

1995), entre outros, a RBV fundamentava-se no argumento de que a base para uma VC de uma empresa residia essencialmente na aplicação dum conjunto de recursos valiosos à disposição da empresa que não eram nem perfeitamente imitáveis nem substituíveis sem esforço significativo. (Barney, 2001, p. 99).

Segundo Thiergaten & Alves (2008, p. 62), Penrose descrevia a empresa como um “conjunto de recursos produtivos”, em que os recursos e capacidades representavam as competências distintivas da empresa, que eram os seus activos tangíveis e intangíveis.

Mais recentemente, em 1984 Wernerfelt, escreveu um artigo publicado no Strategic Managment Journal, intilulado “A resource-based view of the firm”, que viria a ser premiado mais tarde, postulava que o desempenho da empresa a nível competitivo estava mais relacionado com os seus recursos do que com as características da indústria ou do sector onde actuava.

Os “recursos da empresa” foram referidos por Barney (2001, p. 101) como o conjunto de todos os activos da empresa, tais como: capacidades, processos organizacionais, informação,

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conhecimento, atributos da organização, etc., por ela controlados e que permitiam conceber e implementar estratégias que permitam melhorar a sua eficiência e a eficácia. Este autor (1991), como citado por Barney, Wright & Ketechen (2001, p. 625), advogava que a VC sustentável resultava dos recursos e capacidades controlados pela empresa, que eram raros, valorizáveis, não substituíveis e imperfeitamente imitáveis. Esses recursos e capacidades poderiam ser vistos como activos tangíveis e intangíveis, como: processos organizacionais, capacidades de gestão, informação e conhecimento. Quando devidamente articulados para a realização de rotinas ou processos, os recursos transformavam-se em capacidades da organização. Estas resultavam da capacidade da organização de coordenar e gerir os recursos disponíveis, havendo uma inter-dependência entre ambos. (Britto, Mizumoto, Borini & Sousa, 2006).

Os recursos controlados pelas empresas teriam aspectos idiossincráticos, e estas, poderiam ser heterogéneas relativamente aos recursos estratégicos, que, por sua vez, poderiam não ser perfeitamente móveis. Barney (1991) sustentava que a empresa deveria possuir recursos heterogéneos que não pudessem ser facilmente obtidos, imitáveis ou comercializáveis. Estes deveriam ser idiossincráticos, ou seja, únicos e inacessíveis. Para que fossem fonte de VC sustentável, os recursos deveriam possuir determinadas características, como: (a) ser imperfeitamente substituíveis, ou seja, inexistência recursos que pudessem implementar estratégias idênticas ou que os seus resultados não gerassem valor (b) ser imperfeitamente imitáveis, os concorrentes deveriam ter dificuldades financeiras para obtê-los, deveriam ignorar a sua forma de utilização ou ser socialmente complexo, (c) ter potencial de valor, ou seja, deveriam possibilitar incrementos de receitas ou redução de custos, explorar oportunidades e neutralizar ameaças e (d) ser escassos, deveriam ser raros a fim de garantir a sustentabilidade da VC.

Devido a inúmeros factores internos ou externos à organização, os recursos e capacidades variavam dentro das empresas, ainda que inseridas numa mesma indústria, visto cada uma seria distinta, actuaria de forma circunstancial e possuiria processos ambíguos inseridos em ambientes sociais de diferente complexidade. Esta heterogeneidade de recursos organizacionais explicava por que algumas empresas conseguiam agregar maior valor que os seus concorrentes (Britto, Borini & Sousa, 2007, p. 272; Leite & Porsse, 2003, p. 125). Eram as ligações dos recursos com as forças do mercado que determinavam o valor do recurso, não devendo estes ser avaliados de forma isolada (António, 2001, p. 12). Este autor identificou capacidades da organização como a materialização daquilo que esta produzia em resultado do trabalho conjunto dos distintos grupos de recursos e defendeu que as CD reflectiam o potencial da organização para se prover de formas de vantagem comparativas inovadoras de acordo com o seu percurso e posição no mercado (António, 2001, p. 12-13).

As competências, segundo Fleury & Fleury (2001, p. 188) eram vistas como fontes de valor quer para o indivíduo, quer para a organização e eram definidas como “um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agregam valor económico à organização e valor social ao indivíduo”.

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Dentro da mesma linha de pensamento, Prahalad e Hamel (1998) referiram as competências organizacionais como raízes da estratégia competitiva que bem desenvolvidas agregariam valor, seriam difíceis de imitar, proporcionariam o acesso a distintos mercados e seriam garante de competitividade. “ O que parece ser uma carteira extremamente diversificada de negócios é, no fundo, um conjunto de umas competências essenciais compartilhadas” (ibidem, p. 299).

Numa perspectiva de longo prazo, para estes autores, a alta gerência deveria ser responsável por definir estratégias que possibilitassem a construção de competências. A competência central (core competence) consistia na aprendizagem colectiva da organização, em particular na coordenação entre as diversas competências produtivas e tecnológicas. Uma vez responsável por resultados acima da média, em resultado do alinhamento com a estratégia empresarial, essa competência organizacional, tornar-se-ia, então, uma “competência essencial”. Em suma, uma competência central deveria ser: difícil de imitar e contribuir para a criação de valor para o cliente.

Em oposição, alguns autores citados por Tiergaten & Alves (2008, p. 68) sugeriram que na RBV, as variáveis mais interessantes, eram ao mesmo tempo, de difícil identificação e medição, sendo também de difícil verificação. Tratava-se de um conceito tautológico, diga-se, verdadeiro, mas empiricamente difícil de comprovar.

Por sua vez, as capacidades dinâmicas (CD), em consonância com Teece, Pisano & Shuen (1997), reflectiam a capacidade da organização para obter VC. Estas, eram os activos chave da empresa, representavam a habilidade da empresa para reconstruir, integrar ou reconfigurar as suas competências internas e externas para enfrentar o ambiente complexo e em constante mudança. A rapidez das mudanças no cenário altamente competitivo gerou a necessidade de desenvolver CD globais, dificultando a imitação e a combinação de recursos que, por sua vez, representava VC para as empresas.

Tendo como base o conceito de empresa como um conjunto de recursos, o modelo das capacidades dinâmicas investigava as relações entre os processos de decisão, as acções empreendidas e as suas consequências em termos de gestão, relativamente aos de seus recursos, nomeadamente: na formação, conservação e destruição (Vasconcelos & Cyrino, 2000, p. 32). Este modelo diferia da teoria dos recursos, pelo enfoque dinâmico que levava em consideração a análise dos factores ambientais assim como a aprendizagem organizacional considerados aspectos fundamentais para as competências essenciais. (ibidem, p. 40).

Nesta abordagem, a capacidade de acumular e combinar novos recursos capazes de novas configurações e de geração de renda prevalecia sobre o mero acumulo dos mesmos. Teece et al (1997, p. 518) focava a análise no conjunto de processos administrativos, ou nas formas como as coisas eram feitas, tais como rotinas, actividades culturais e prioridades, como geradoras de activos tangíveis e intangíveis. (Vasconcelos & Cyrino, 2000, pp. 32-33).

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Um modelo dinâmico de análise da estratégica baseado na aprendizagem organizacional, foi defendido por Fleury & Fleury (2004), em cuja ênfase focava-se no processo de formulação de estratégias e no desenvolvimento de competências em que os recursos humanos dentro da empresam teriam um papel de destaque e o grande desafio consistia no alinhamento entre as competências individuais e as organizacionais.

Britto et al., (2006), num estudo sobre recursos e capacidades estratégicas para a internacionalização salientaram a necessidade de coordenar ambos paradigmas inside-out e outside-in, numa abordagem estratégica convergente e dinâmica, focada na adaptação das competências organizacionais, tendo em vista dar resposta às constantes mudanças ditadas pelo contexto competitivo global. Nesta perspectiva centrada na acção, as capacidades não eram estáticas e armazenáveis, entendendo-se competência como uma “capacidade de mobilização de recursos” (ibidem, p. 4). Estes autores defendiam que essa atitude “dinâmica de adaptação das competências” por parte das empresas deveria ser adoptada tanto no país de origem como, especialmente, nos países estrangeiros onde esta actuava.

Sendo motor da estratégia, as competências empresariais deveriam ser avaliadas actualizadas e reinventadas ao longo do tempo afim de não perderem as características que lhe permitiam gerar valor acima da média, a raridade, a versatilidade e a não imitabilidade. Perante isto, definir uma estratégia baseada em recursos, implicava que a empresa devesse primeiramente avaliar e identificar quais deles poderiam servir de base para a construção de VC futura. O que implicava definir, testar e verificar quais recursos gerariam valor e seriam relevantes para a estratégia da empresa. António (2001), sugeriu a utilização de cinco testes para identificar e avaliar a importância dos recursos antes da definição de estratégias, que eram: (a) o teste da imitação, (b) o teste da durabilidade, (c) o teste da apropriação, (d) o teste da substituição e (e) o teste da superioridade competitiva.