Recursos Humanos como Centro de Resultados

Yoshimura (2003), observa que o RH nas empresas precisa cumprir seu papel estratégico. Isto reflete uma necessidade de tornar as organizações mais ágeis e dinâmicas no gerenciamento de seus projetos, administrando com mais facilidade as mudanças constantes de funções e responsabilidades das pessoas.

Quando as organizações são bem sucedidas, de acordo com Chiavenato (1999), elas tendem a crescer ou, no mínimo, sobreviver. Isso leva a uma maior complexidade dos recursos necessários às suas operações, como o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio, etc. Além disso, provoca o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de se identificar a aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. Tudo isso assegura que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. Nesse contexto, identifica Chiavenato (1999), as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização,

ou seja, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e fortemente competitivo.

Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizações estão mudando os seus conceitos e alterando suas práticas gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão investindo nas pessoas que os entendem e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los. As pessoas, ratifica Chiavenato (2002), passam a constituir o elemento básico do sucesso empresarial.

Assim, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões e para as pessoas, segundo Chiavenato (2002), as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações surgem para aproveitar a integração dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto.

O quadro 8 demonstra os objetivos organizacionais e individuais. A integração entre estes objetivos é condição fundamental para que as pessoas sejam o centro de resultados nas empresas. Os objetivos organizacionais e individuais devem ser definidos conjuntamente. Verifica-se, de acordo com Chiavenato (2002) que, se a organização quer alcançar os seus objetivos da melhor maneira possível, ela precisa canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando. A solução é a relação “ganha- ganha”, que requer muita negociação, participação e integração.

Quadro 8 – Objetivos Organizacionais X Objetivos Individuais

Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais

Sobrevivência Melhores salários

Crescimento Sustentado Melhores Benefícios

Lucratividade Estabilidade no Emprego

Produtividade Segurança no Trabalho

Redução de Custos Satisfação no Trabalho Participação no Mercado Consideração e Respeito

Novos Mercados Oportunidades de Crescimento Novos Clientes Liberdade para Trabalhar

Competitividade Liderança Liberal

Imagem no Mercado Orgulho na Organização

Fonte: Chiavenato (2002)

Gramigna (2002), nos diz que o modelo centralizador, adotado nos últimos tempos pela área de recursos humanos, caracterizado por “ilhas de poder”, nas quais cada grupo lutava para

INTEGRAÇÃO

manter seus espaços, em completa desintegração de funções e com pouca influência nas decisões estratégicas está com seus dias contados.

O quadro a seguir aponta as práticas desfavoráveis na gestão de pessoas e as tendências básicas:

Quadro 9 - Função: Provimento Área: Recrutamento e Seleção de Pessoal

Forças Restritivas a uma Gestão Integrada de Recursos Humanos

Tendências

Recrutamento de talentos sistematicamente realizado no mercado

Aproveitamento dos talentos existentes na empresa (programas de sucessão e seleção interna).

Seleção realizada pela área de recursos humanos, sem a participação dos detentores de cargos vagos.

Participação do gerente detentor do cargo no processo seletivo, compartilhamento de responsabilidades na escolha.

Processo fechado em que os candidatos raramente recebem feedback objetivo sobre suas performances.

Abertura dos processos seletivos, por meio do retorno sobre o desempenho dos candidatos (entrevista de feedback pós-seleção).

Avaliação do candidato tendo como base a descrição de cargos (foco no conhecimento e habilidades).

Avaliação do candidato, tendo como base o perfil de competências exigido para o cargo (conjunto de atitudes, habilidades e conhecimentos).

Fonte: Gramigna (2002)

Continua Gramigna (2002), assinalando que a integração das diversas funções de recursos humanos, apoiada por um processo de gestão efetivo, é o passo fundamental para a geração de resultados. Profissionais que militam em recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,

avaliação de desempenho, carreira e remuneração precisam reconhecer a necessidade de mudanças e buscar caminhos que ajudem a resgatar os espaços perdidos pela área de RH, ao longo dos anos.

A revisão de processos e o realinhamento de estratégias poderão contribuir na agilidade de respostas a questões relevantes, tais como:

?? Quem são os profissionais de nossa empresa?

?? Quais suas habilidades?

?? Temos uma estratégia que permite aproveitar o potencial das pessoas?

?? Estamos investindo nas pessoas certas?

?? Quem precisa de treinamento?

?? Dispomos das competências essenciais para atingir os objetivos do negócio?

?? O que precisamos mudar para maximizar os esforços individuais na busca de novas competências?

?? O retorno do investimento em treinamentos é verificado e medido?

?? De que forma?

?? Como são desenhados os planos de desenvolvimento em nossa empresa?

?? Quais técnicas nós usamos para levantar necessidades?

?? Há mecanismos de acompanhamento do desenvolvimento individual que permitam identificar talentos em potencial?

?? Estamos atendendo à demanda de outras áreas com agilidade e qualidade?

?? Possuímos um sistema de avaliação de desempenho em sintoma com a estratégia empresarial?

?? Somos capazes de gerenciar a carreira de nossos colaboradores?

?? Estão sendo levadas em consideração nos nossos projetos e planos, as mudanças que ocorrem dentro e fora da organização?

?? Temos um sistema de remuneração que atenda aos interesses da empresa e dos trabalhadores?

Para Néri (1999), as economias dos países cresceram e diminuíram, mitos empresariais cresceram e desapareceram, mas algumas inovações nas relações de trabalho vieram para ficar, influenciam a formação das pessoas para o trabalho e agregam valor à sociedade. Continua o autor, nas suas reflexões, lembrando que avaliar, mudar e influenciar o comportamento humano nas empresas sempre foi um desafio para líderes, teóricos e profissionais que trabalham na área, tanto nas empresas como nas consultorias. Aptidões, habilidades, inteligência, vocação, traços de personalidade e caráter foram referenciais usados para decidir a vida profissional de milhões e milhões de trabalhadores do século passado. Ressalta que conhecer, definir, pesquisar e delimitar competências e valores pode e deve ser um caminho para que todo o esforço de educação e desenvolvimento de trabalhadores cidadãos não se perca em modismos sem fundamentos e com ciclos de vida cada vez mais curtos.

Quando uma empresa, segundo Néri (1999), define seus procedimentos e suas políticas de recursos humanos em torno de competências, ela provoca alterações nas relações de trabalho que podem ser associadas a verdadeiras revoluções.

Algumas alterações positivas, conforme o estudo de Néri (1999) são listadas abaixo:

- Ao divulgar as competências que a empresa valoriza, os trabalhadores têm mais referenciais para dirigir seus esforços de desenvolvimento pessoal e desempenho. - Isso significa que as chances de autodesenvolvimento aumentam. Cria-se com isso

- A aprendizagem que acontece no dia-a-dia, sem planejamento, nem controle torna- se parte dos esforços de treinamento e desenvolvimento.

- Ao associar o sistema de conseqüências, remuneração e recompensa às competências, ela permite que indivíduos e grupos possam se envolver num processo de comprometimento transparente. As antigas avaliações de desempenho, que embutiam autoritarismo e preconceito, acabam dando lugar a referenciais objetivos e explícitos de avaliação das contribuições de um trabalhador ou de um grupo para a instituição.

- Ao explicitar as competências e os critérios de avaliação, a empresa estará criando um ambiente em que o status não é fruto de diplomas ou títulos de cargos, mas de contribuição efetiva para os resultados da empresa. As condições para que injustiças na avaliação de desempenho e na atribuição de conseqüências diminuam estão criadas.

- Os processos de seleção de novos colaboradores e promoção para cargos de liderança ficam muito mais facilitados, devido às características de delimitação e objetivação de comportamentos que o trabalho com competências exige. Quando todos falam a mesma linguagem, deixa de ser um jargão psicológico associado a um teste de personalidade e passa a ser um comportamento identificável e comparável entre as várias pessoas de uma cultura.

- A vida e o trabalho em grupo ficam facilitados quando organizados em torno de referenciais claros e explícitos de comportamento tanto individual quanto grupal. Pode-se aprender e treinar durante o trabalho em grupo.