Recursos e Vantagem Competitiva

Para Grant (1991), a adoção do modelo de recursos e capacidades como a base da estratégia de longo prazo de uma companhia se apoia em duas premissas. A primeira é que os recursos e capacidades internas proveem o direcionamento básico para a estratégia da firma, na medida em que se tornam uma base mais estável para que a firma defina sua identidade de negócios. A segunda é que os recursos e capacidades são a fonte principal de lucro para a firma, diferentemente da visão da Organização Industrial, para a qual a fonte principal de lucros reside na atratividade do setor industrial.

Contudo, quais são as características destes recursos que garantam que os mesmos sejam fontes da vantagem competitiva? Nos parágrafos seguintes estão as contribuições de Wernerfelt (1984), Peteraf (1993) e Barney (1991) a este debate.

Wernerfelt (1984) começa a esboçar em seu artigo as características dos recursos que levariam a vantagem competitiva. Em seu artigo, o autor faz as seguintes

observações: (1) se a produção de um recurso é controlada por um grupo monopolista, isto diminuirá, coeteris paribus, os retornos disponíveis aos usuários deste recurso; (2) se os produtos do uso de um recurso somente podem ser vendidos em mercados monopsônicos, isto diminuirá, coeteris paribus, os retornos disponíveis aos usuários deste recurso e; (3) a disponibilidade de recursos substitutos tendem a reduzir o retorno aos possuidores de um dado recurso.

Peteraf (1993) sugere quatro características que devem ocorrer para que um recurso possa, de fato, gerar vantagem competitiva, a saber:

 Heterogeneidade: dado que a quantidade de recursos estratégicos é limitada e escassa, a demanda residual da indústria deverá ser atendida por recursos inferiores e/ou de menor eficiência. Desta forma, esta restrição entre oferta e demanda termina por agir no sentido de sustentar a vantagem competitiva.

 Mobilidade imperfeita: embora o recurso possa ser negociado, ele é muito mais valioso em sua utilização corrente do que seria em outra firma.

 Limites ex-ante à competição: antes do estabelecimento de uma posição superior em recursos, deve existir pouca competição pela mesma, dado que se a empresa necessitasse obter os recursos em ambiente competitivo, terminaria por erodir as vantagens que os mesmos trariam;

 Limites ex-post à competição: depois do estabelecimento de uma posição superior em recursos, devem existir fatores que sustentem a duração desta heterogeneidade, como a impossibilidade de imitar ou substituir os recursos.

Barney (1991) faz distinção entre “vantagem competitiva”, aquela que as firmas auferem quando implementam uma estratégia que crie valor e que não esteja sendo simultaneamente implementada por outros; e “vantagem competitiva sustentável”, que além dos fatores anteriores, se pauta no fato de que nenhuma firma poderá duplicar os benefícios desta estratégia. Esta definição também é ligeiramente diferente da defendida pela Organização Industrial, pois não se questiona o tempo (longo prazo) no qual a vantagem é sustentável, mas sim a incapacidade de competidores atuais e potenciais em replicá-la.

Para que a firma logre obter a vantagem competitiva sustentável, Barney defende que os recursos necessitam apresentar quatro características fundamentais, a saber:

devem ser valiosos, raros, imperfeitamente imitáveis e não substituíveis (características que cunharam a sigla VRIN – do inglês, valuable, rare, imperfectly imitable e non-substitutable).

O primeiro ponto, os recursos necessitam ter valor competitivo, isto é, necessitam permitir que a firma elabore e implemente suas estratégias para aumentar seu nível de desempenho. Como o valor competitivo somente pode ser julgado frente às necessidades do mercado (em última instância, o mercado determina aquilo que lhe tem valor), tem-se aqui um ponto de confluência entre a VBR e as visões da estratégia focadas no ambiente.

Além disso, um recurso deve ser raro, dado que se um recurso fosse possuído por diversos competidores, inviabilizaria a definição de uma estratégia única e a criação da vantagem competitiva. Além da raridade do recurso em específico, pode-se analisar o quão raro são combinações de recursos (físicos, humanos e organizacionais), para a implementação de estratégias.

Um recurso deve ser, também, imperfeitamente imitável, de forma que os competidores não o consigam obter. Segundo Barney (1991), a característica da imitabilidade imperfeita esta associada a: (1) dependência do recurso sobre condições históricas únicas, (2) a ambiguidade causal e (3) a complexidade social do recurso.

A dependência sobre condições históricas repousa na visão da VBR das firmas como entidades históricas e sociais, cuja habilidade de adquirir e explorar recursos depende da evolução do espaço e do tempo. A ambiguidade causal ocorre quando a conexão entre recursos da firma e a vantagem competitiva não é claramente compreendida, de forma que os competidores não estão certos sobre quais recursos deveriam imitar. A complexidade social está relacionada à incapacidade das firmas em sistematicamente gerir e influenciar seus recursos; desta forma, embora se possa imitar os recursos físicos, sua exploração pode não ser replicada de forma simples.

Por fim, os recursos não podem ser substituíveis, seja por recursos similares ou radicalmente diferentes. Não devem estar disponíveis aos competidores, recursos que possam ser aplicados no desenvolvimento e implementação de estratégias equivalentes.

Assim, Barney (1991) observou que: (1) recursos que são raros e valiosos podem levar a vantagem competitiva e (2) quando tais recursos são também simultaneamente difíceis de imitar por concorrentes, não substituíveis e não transferíveis, levam a vantagem competitiva sustentável.

Em linha com as características colocadas por Barney (1991), Grant (1991) defende que a sustentabilidade dos recursos e capacidades da firma é fator crítico para o seu potencial de captura de retornos; assim, quanto mais duráveis, menos transparentes, menos

transferíveis e menos replicáveis, maior a probabilidade da firma conseguir vantagem competitiva.

Além disso, Grant (1991) acrescenta mais uma questão importante, a

apropriabilidade, dado que tão importante quanto gerar retornos positivos, é a capacidade da

firma de se apropriar dos mesmos. Neste ponto, quando os direitos de propriedade não estão completa e claramente definidos, cria-se um jogo de barganha no qual a firma deve buscar capturar a maior parte do valor. Como exemplo, em recursos e capacidades relativos ao capital humano, o controle limitado que a empresa possui sobre seus funcionários pode permitir que estes barganhem por partes maiores porções dos retornos gerados.

Como será explorado na subseção de críticas da VBR, alguns pesquisadores afirmam que o modelo VRIN é, em sua essência, tautológico. Knott (2009) tenta “operacionalizar” este modelo e transformá-lo em uma ferramenta estratégica, propondo um fluxograma que parte de atributos ou assimetrias da firma e constrói a compreensão da vantagem competitiva sustentável. Essa iniciativa, contudo, ainda é bastante inicial e assim como outros conceitos da RBV necessitar ser mais bem explorado e definido.