Redes de empresas

Não raro, o termo “redes” é associado a arranjos tão díspares quanto clusters, alianças estratégicas, parcerias, fusões, consórcios, joint-ventures, distritos industriais, entre outros. Muitos textos têm sido escritos sobre o tema e diversos são os conceitos vinculados à expressão.

Discorrendo sobre tipologias de redes, Balestrin (2004) apresenta o Mapa de Orientação Conceitual de Marcon e Moinet, reproduzido na Figura 1, o qual representa as principais dimensões que norteiam a estruturação de redes interorganizacionais.

CONIVÊNCIA (Rede informal) CONTRATO (Rede formal) COOPERAÇÃO (Rede horizontal) HIERARQUIA (Rede vertical)

Figura 1 – Mapa de orientação conceitual de Marcon e Moinet

Fonte: elaborado pelo autor a partir de representação de Balestrin (2004, p.207)

Com base neste mapa, as redes são classificadas de modo genérico, da seguinte forma:

• Redes verticais – a dimensão da hierarquia: a relação predominante é a do tipo

matriz-filial, com pouca autonomia jurídica e de gestão;

• Redes horizontais – a dimensão da cooperação: este modelo de cooperação

comporta uma grande variedade de conformações, sendo característico que, embora atuando conjuntamente na busca da maior competitividade, cada empresa mantém sua independência;

• Redes formais – a dimensão contratual: são redes formalizadas através de

contratos que estabelecem obrigações entre as partes;

• Redes informais – a dimensão da conivência: as relações se estabelecem na base

da confiança entre os participantes, não havendo obrigações contratuais orientando o relacionamento.

Casarotto Filho e Pires (2001), partindo das análises de estratégia competitiva de Porter, consideram que uma pequena empresa pode competir de três formas:

1) Diferenciação de produto associado ou não a um nicho de mercado;

2) Liderança de custo, participando como fornecedor de uma grande rede topdown; 3) Flexibilidade/custo, participando de uma rede de empresas flexíveis.

Não obstante, frisam os autores, dadas as dificuldades de competir individualmente, restam as empresas as duas últimas opções como caminhos mais viáveis.

Na rede topdown, a empresa pode tornar-se fornecedora de uma empresa-mãe ou, principalmente, subfornecedora. Neste tipo de arranjo, a empresa é altamente dependente das estratégias da empresa-mãe e tem pouca ou nenhuma flexibilidade ou poder de influenciar nos destinos da rede. Na rede flexível, as empresas unem-se por um consórcio com objetivos amplos ou mais restritos, podendo abranger, entre tantas possibilidades, fabricação do produto, valorização do produto, valorização da marca, desenvolvimento de produtos, comercialização, exportação, padrões de qualidade, obtenção de crédito e capacitação (CASAROTTO FILHO e PIRES, 2001).

Muito embora grande parte do esforço nos estudos de redes sejam direcionados para desvendar suas tipologias, esta é uma questão que permanece aberta. Balestrin (2005a) refere que dificilmente existirão duas redes estruturadas de maneira idêntica e que o esforço para enquadrá-las em tipologias pré-definidas, não deixa de ser uma simplificação forçada.

Uma das modalidades de associações foi consagrada na literatura pelo nome de small firm networks (PERROW, 1992).

Para Perrow (2006), na conformação de uma rede de pequenas empresas:

• não é necessário, obrigatoriamente, haver uma parceria ou associação: “Nenhum dos dois é necessário. Pode ser um acordo informal surgido de interesses do setor”;

• a idéia de “trabalho em conjunto”, comumente citada na literatura como atributo, merece reparo:

Eles não ‘trabalham juntos’. Há uma rede de fornecedores, produtores e distribuidores que fazem negócios entre si. No caso, ajudam-se diretamente e como muitos têm formação similar, por serem do mesmo setor, trocam idéias entre si, conhecem muito bem as pessoas com quem negociam (desenvolvendo confiança mútua) e, não tentam eliminar seus concorrentes, quando competindo; (PERROW, 2006)

• o gerenciamento compartilhado não é característica: “Não conheço nenhum caso de shared management”; e

Perrow completa afirmando:

O capital investido em cada firma é pequeno. Desta forma, o poder distribui- se pela rede e o retorno para cada um dos proprietários é relativamente pequeno, havendo equilíbrio na distribuição da riqueza no setor e limitando o poder de firmas individuais. Porque há consciência coletiva, muito esforço

é feito na esfera política para assegurar boas condições de infra-estrutura, controle de poluição e fácil acesso a pequenos volumes de capital. (PERROW, 2006)

O objetivo fundamental desse tipo de estrutura é obter para os associados, diferenciais competitivos tão próximos quanto possível daqueles presentes nas grandes corporações, conferindo-lhes melhores condições de competir no mercado.

Os principais benefícios obtidos por empresas associadas nesta tipologia são a possibilidade de conduzir negociações conjuntas, o compartilhamento do marketing, a valorização das marcas, a redução de custos, disponibilidade de assessoramento e consultorias para planejamento e organização dos negócios, troca de informações e experiências, aumento da motivação e confiança no negócio, possibilidade de atingir novos mercados (SEDAI, 2001).

Verschoore (2006) relaciona 5 benefícios advindos da associação em redes:

• Ganhos de escala e de poder de mercado – obtidos pelo ingresso de novos associados;

• Provisão de soluções – serviços, produtos e infra-estrutura disponibilizados pela rede para o desenvolvimento dos seus associados;

• Aprendizagem e inovação – decorrente do compartilhamento de idéias, experiências e ações conjuntas desenvolvidas pelos participantes;

• Redução de custos e riscos – pelo compartilhamento de despesas comuns e investimentos conjuntos; e

• Relações sociais – aprofundamento das relações entre indivíduos.

Considerando as divergências conceituais existentes na literatura, um esclarecimento importante a ser feito é a definição utilizada neste trabalho para o termo rede de cooperação. Refere-se a caso particular de rede de empresas: arranjo associativo constituído pelo agrupamento formal de empresas autônomas, com o intuito de manter atividades meio com estrutura compartilhada. Um típico exemplo de small firm networks.

Pela tipologia de Eiriz (2001) (Quadro 2, Quadro 3 e Quadro 4), apresenta características de central de compras, assistência comercial e acordo de produção conjunta. Pelos critérios do mapa de orientação conceitual de Marcon e Moinet – Figura 1 –, é uma rede horizontal, na qual todos exercem a mesma atividade (comércio) dentro da cadeia. Na classificação de Casarotto Filho e Pires (2001), trata-se de uma rede de empresas flexíveis.