Registro de lições Aprendidas

A origem da unidade de registro “registro de lições aprendidas” se deu a partir de falas como:

“... utilização de ambientes virtuais de aprendizagem e a solicitação que os convênios publiquem nas mídias sociais suas realizações, para que haja um compartilhamento.”;

“... trocas de conhecimentos entre formadores, gestores, coordenadores, agentes e comunidade...”;

“... se dão ao redor das experiências...”; “... relação entre saberes e vivências já constituídas...”;

“... rever os conhecimentos já trazidos.”;

“... por intermédio de relatos de colegas, troca de experiências para implementar as ações.”

As falas trazem à reflexão a necessidade de manutenção dos conhecimentos e práticas da organização, essa manutenção visa reduzir o retrabalho e a perda de conhecimentos inerentes às habilidades e às experiências dos indivíduos que compõem a organização.

O conhecimento é resultado da interação entre as ações individuais, grupais e organizacionais, sendo o conhecimento tácito dos indivíduos a base para criação do conhecimento organizacional tornando a construção e registro das lições aprendidas parte essencial na construção do conhecimento (HALLAK, RODRIGUES e LIMEIRA, 2013). Jesus (2007) reforça a necessidade de se gerir de forma adequada o capital humano, de modo que não se comprometa variáveis intervenientes como conhecimento tácito e explícito, combustíveis para o ciclo de conhecimento organizacional.

Souza, Ziviani e Goulart (2014) discorrem sobre a valia dos significados e crenças compartilhados serem utilizados na construção e utilização do conhecimento organizacional, no estudo realizado por esses autores, 70% dos entrevistados afirmaram que experiências anteriores contribuem para a resolução de problemas encontrados durante suas ações e afirmaram que utilizam a troca de experiências nos projetos em que estão envolvidos. Fato

esse que é reforçado por Souza (2006) ao afirmar que as pessoas são agentes mais importantes, pois todos os ativos e estruturas (tangíveis ou intangíveis) são resultados das ações humanas.

Na perspectiva das lições aprendidas, o conhecimento de alguns deve ser compartilhado para estar acessível a todas as pessoas, o conhecimento compartilhado cresce; ou seja, quando alguém nos transfere um conhecimento, nós ganhamos, mas a pessoa continua com o conhecimento (BARROSO e GOMES, 1999). As lições aprendidas foram referidas nesse estudo através da importância da experiência, conhecimento individual, aprendizado, práticas anteriores, entre outras. Todavia, nenhum dos respondentes entrou em detalhes sobre como se dá o processo de captação e registro dessas lições e alguns afirmaram que essas ações são realizadas de forma isolada. Angelis (2014) sustenta esse achado afirmando que nas organizações públicas o aspecto tácito tem sido menos privilegiado quando comparado ao conhecimento explícito. O aspecto tácito é o ponto de partida para as “lições aprendidas”, talvez pelo fato do explícito já estar sistematizado as organizações o privilegiam; mas fato é que o processo se inicia no conhecimento tácito e, por isso, não deve ser desprezado e sim sistematizado.

Em estudo apontado por Souza, Ziviani e Goulart (2014), percebeu-se que era possível agregar valor utilizando seus conhecimentos acumulados, um depósito de lições aprendidas foi apontado como estratégia para resolução de algumas questões e os colaboradores passaram a valorizar o intercâmbio de conhecimentos, uma vez que usavam essas lições para elaborar estratégias de intervenção mais adequadas melhorando seus serviços. Em estudo realizado por Menezes, Johann, Valentim e Scott (2017) comprovou-se que cabe à GC oferecer ferramentas adequadas e métodos que auxiliem no compartilhamento e disseminação de ideias e experiências, portanto, um projeto de GC necessita do engajamento de todos os colaboradores da organização. Sendo assim, ressalta-se a pertinência da criação de um projeto de GC e de se reforçar uma cultura de captação dessas lições aprendidas para posterior disponibilização das mesmas para toda equipe.

5.2.4 Reuniões

A unidade de registro “reuniões” foi criada a partir do apontamento direto da palavra reunião e/ou reuniões por parte dos entrevistados.

Como apresentado por Grando e Dall'agnol (2010), “As reuniões de equipe, no cotidiano de trabalho, são importantes dispositivos para a estruturação, organização, informação, estabelecimento de diretrizes e espaço de tomada de decisões”. Nesse sentido, as

reuniões são oportunidades para troca de conhecimentos tácitos e explícitos. Além disso, a cominação dos conhecimentos trocados pelo capital humano de uma organização abre espaço para geração de novos conhecimentos que podem ser incorporados por meio de processos de internalização (JESUS, 2007).

Neste estudo, as reuniões citadas foram as realizadas pelos formadores e articuladores, não contando com participação dos agentes e coordenadores que estão à frente das ações de ponta do programa, fato esse, que não diminui a importância das mesmas, mas perde-se parte do conhecimento que poderia ser explicitado por estes atores. As reuniões presenciais são importantes na perspectiva das interações, pois diminuem a distância física e permitem que as pessoas realizem trocas de experiências e decisões coletivas baseadas nos contextos apresentados por todos os presentes (POPADIUK e SANTOS, 2010). Seria ainda mais relevante se os agentes de ponta pudessem ser incluídos nessa perspectiva, fortalecendo o processo de socialização. Em estudo realizado por Grando e Dall'agnol (2010), o grupo pesquisado indicou realizar saltos qualitativos relevantes no processo de aprendizagem através da constituição grupal, em que o grupo elabora um planejamento para o futuro, levando em consideração todos os envolvidos, conseguindo acionar recursos para o enfrentamento de novos e diferentes problemas que se apresentam.

Drucker (2015, p.11-13) aponta alguns caminhos para tornar uma reunião eficaz:

O elemento essencial para uma reunião eficaz é decidir previamente o seu tipo. Tipos diferentes de reunião exigem preparativos diferentes, e os resultados não são iguais (...)

Tornar uma reunião produtiva demanda muita auto disciplina. Os gestores precisam determinar o tipo apropriado de reunião e obedecer a essa escolha. Além disso, é necessário terminar a reunião assim que for alcançado o objetivo especificado. O grão-mestre do acompanhamento Alfred Sloan, o mais eficaz gestor que conheci, comandou a General Motors desde a década de 1920 até a de 1950 e passava a maioria dos seus seis dias de trabalho semanais em meio a reuniões (...) Ao iniciar cada reunião formal, Sloan informava o propósito da mesma. Em seguida, ele escutava o que as outras pessoas diziam, ele nunca fazia anotações e raramente falava, exceto para esclarecer algum ponto obscuro. Ao final, ele fazia um resumo, agradecia aos participantes e saía. Ao chegar à sua sala, ele escrevia imediatamente um memorando, ele fazia um arrazoado da discussão e das conclusões e atribuía a tarefa decidida durante a reunião (...) Além disso, ele estabelecia um prazo e o responsável pela tarefa. Ele enviava uma cópia para todos os participantes da reunião.

As reuniões podem ser espaços adequados às trocas, porém, os objetivos devem ser estabelecidos e comunicados de forma clara e, na intenção de torná-la uma estratégia de GC, a mesma deve ser planejada e conduzida através de ações compatíveis com o propósito.