Regras do kanban

Qualquer ferramenta tem uma forma de ser trabalhada, não sendo o kanban uma exceção, de seguida são apresentadas algumas das regras fundamentais para o seu bom funcionamento (Suzaki, 2010):

1. O processo a jusante (cliente) deve receber os produtos do processo a montante (fornecedor) na quantidade e no tempo necessário, conforme consta no cartão kanban. 2. O processo precedente deve produzir de acordo com a informação que consta no kanban,

as quantidades requisitadas pelo cliente.

3. Produtos com defeito não devem ser liberados para os clientes.

4. O número de kanbans no sistema deve ser reduzido gradualmente, para fortalecer as ligações entre processos e expor os desperdícios, criando assim oportunidades para melhorias.

5. O sistema kanban deve adaptar-se a pequenas flutuações da procura.

Como consequência direta destas regras tem-se que, qualquer requisição de itens sem uma carta kanban é proibida, assim como qualquer requisição de itens em quantidades diferentes da autorizada no cartão kanban também é interditada.

3.5.3. Vantagens do kanban

Uma definição exata da prática kanban está longe de ser alinhada, dado que atualmente as empresas desenvolvem as suas próprias versões adaptadas aos seus problemas e necessidades, com o intuito de tornar os processos produtivos mais eficientes.

Muitos são os estudos práticos desenvolvidos nas diferentes aplicabilidades do sistema kanban, que mostram que é simples, fácil de utilizar e com impactos bastante positivos. Os autores Ahmad, Markkula, & Oivo (2016) descrevem um sistema kanban eletrónico, no qual dão enfase como output, à melhoria do desempenho, produtividade e qualidade no trabalho. Acrescentam também, a redução do stock em processamento (WIP), assim como uma melhor visibilidade do trabalho. Por outro lado, consideram que o kanban tem desafios a cumprir, nomeadamente a cultura organizacional, a falta de treino da ferramenta e a dificuldade do planeamento e da implementação.

Para minimizar problemas de grandes quantidades em processamento, muito tempo despendido em atividades de valor não acrescentado, atrasos nas entregas e não conformidades, Line (2010) propõe um novo método empírico. Permitiu-lhe concluir que tanto o tempo de setup e o rácio do takt

time podem exercer impactos negativos ou positivos nas diferentes escolhas de parâmetros internos

do sistema, como a capacidade do kanban. Notou ainda que, em muitos casos reduzir a esta capacidade significa aumentar a quantidade em processamento.

Muitos escritores enfatizam que a cultura da empresa, a atitude dos colaboradores e o interesse na melhoria das operações são essenciais para o sucesso do sistema kanban. Rahman (2013) acredita que o compromisso da alta administração, a participação dos fornecedores, a gestão de inventário e a melhoria da qualidade são fundamentais na implementação deste sistema de controlo de stock.

Do ponto de vista do sistema de produção, é possível encontrar diferentes contribuições sobre o sistema kanban, no entanto, todos assentam no princípio de que este ajuda a melhorar a produtividade da empresa, minimizando simultaneamente o desperdício da produção.

3.5.4. Quadros kanban

No momento em que ocorre a libertação de cartões, é necessário desenvolver formas de definir prioridades dentro da sequência de produção, caso contrário podem surgir vários problemas. Se a sequência de produção não for planeada cuidadosamente, o conteúdo de trabalho de itens diferentes pode não ser combinado de forma a permitir uma distribuição balanceada do trabalho pela fábrica, resultando em desperdícios, como tempo de espera ou paragem de produção.

Esta ferramenta de gestão visual funciona como um roadmap para visualizar todas as atividades e gerir o processo de tomada de decisão, com um impacto bastante positivo no workflow (M. O. Ahmad, Dennehy, Conboy, & Oivo, 2018). O roadmap é uma ferramenta utilizada para planear e comunicar a visão futura de um projeto ou resolução de um problema.

Mukhopadhyay (2007), no caso de estudo desenvolvido sobre a implementação de um sistema

kanban, criou um quadro de cartões visuais com o objetivo de priorizar e acionar a produção de

amarelo e verde. Os tamanhos (A, B, C, D,..., etc.) encontram-se distribuídos ao longo horizontal eixo horizontal do quadro kanban como representado na Figura 2.

Portanto, o número de cartões em cada zona priorizará e acionará a produção de um tamanho específico. O objetivo desta ferramenta é garantir que a comunicação entre equipas está assegurada reduzindo desperdícios, controlando stock e materiais de produção.

A maioria das organizações recorre à implementação de sistema kanban, com o intuito de maximizar o espaço de stock, minimizar o tempo médio de produção e consequentemente economizar custos de inventário (Faccio, Gamberi, & Persona, 2013; Rahman et al., 2013).

Figura 2. Quadro kanban (adaptado de Mukhopadhyay et al., 2007)

A contribuição dos estudos realizados permitiu aprofundar o conhecimento relativo aos temas em estudo e simultaneamente, contribuir para a implementação prática de todas as ferramentas e metodologias aplicadas.

4. Projeto prático

O projeto prático desenvolvido refere-se à implementação de duas metodologias: os princípios básicos diários da melhoria contínua e o sistema kanban. É apresentada, também, nesta seção uma comparação entre o antes e o depois do projeto.

4.1.

Contextualização

O armazém selecionado foi o de melamina, produtos com maior valor estratégico para a organização. A empresa definiu como objetivo otimizar a unidade fabril em estudo, através da implementação de duas metodologias da melhoria contínua, de forma a dinamizar equipas, criar uma cultura de melhoria continua, organizar espaços de trabalho, otimizar processos de planeamento e ainda reduzir a rutura de stock. Os objetivos definidos foram estabelecidos tendo em consideração o tempo alocado ao projeto, durante o estágio. Este projeto foi desenvolvido com o envolvimento dos seguintes elementos:

 Equipa de melhoria contínua (2 elementos);

 Responsável da unidade fabril;

 4 Colaboradores;

Todos os processos de resolução de problemas e tomada de decisão foram realizados de forma integrada, com a presença de todos os elementos alocados ao projeto.

4.2.

Plano de implementação

O seguinte esquema (Figura 3) representa o processo de implementação do projeto, de forma muito sucinta, elaborado pela equipa de trabalho:

4.3.

Identificação do problema

Tal como mencionado anteriormente, face ao recente arranque da unidade, muitas eram as oportunidades de melhoria e foi importante definir prioridades de atuação dado o tempo destinado ao projeto. Para tal, recorreu-se à realização de um workshop de resolução estruturada de problemas, com recurso ao diagrama de Ishikawa e 5 porquês, finalizando com um plano de ações, no qual participaram todos os membros alocados ao projeto, equipa IOW e equipa da unidade fabril. O workshop desencadeou soluções com foco na resolução de problemas de forma sistemática, estruturada e criativa. O objetivo era definir as causas raiz do problema e definir um plano de ações, de modo a atuar sobre estas e eliminá-las.

Na utilização destas ferramentas foi importante especificar o problema, de forma a garantir a eficácia destas na análise das causas raiz. O número de encomendas com lead time superior a 3 dias e encontra-se sucintamente descrito na Tabela 1.

Tabela 1. Descrição do problema que desencadeou o projeto

Caso (Descrição do Problema)

Qual é o problema? Percentagem de encomendas standard com lead time > 3 dias.

Quem detetou o problema? Responsável de equipa.

Porque é um problema? Por se tratar de uma situação que potencia a insatisfação do cliente com consequente abertura de reclamações. Onde o problema foi detetado? Na análise mensal de atividade da empresa.

Quando é que o problema foi detetado?

Setembro 2017.

Quantas vezes? Set.:890 pedidos; Out.: 144 pedidos; Nov.: 341 pedidos Como é que o problema foi

detetado?

Através do diagrama de pareto, na preparação da informação mensal.

O que é que o cliente espera? Qual é o objetivo? Quais os resultados esperados?

Entrega do produto na quantidade e qualidade certa.

Garantir que o lead time das amostras standard cumpre o target definido de 3 dias.

Aumento do índice de satisfação do cliente.

Na etapa número 2 do workshop, identificação dos motivos do problema, todas as causas e potenciais causas foram registadas. Recorrendo aos princípios brainstorming foi elaborado o diagrama de Ishikawa, que permitiu identificar os fatores que afetam a entrega das encomendas no tempo estabelecido, destacando:

 Rutura de stock;

 Tempo de aprovação elevado;

 Falta de organização no trabalho de equipa;

 Processos produtivos muito longos.

Depois de registadas todas as causas, foi realizado o exercício dos 5 porquês para as três causas, com maior impacto (Anexo II).

Durante a etapa 3 (contramedidas) foi tido em consideração que a ação deve ser definida para reduzir ou eliminar as causas raiz. As ações resultantes do workshop são apresentadas na Tabela 2, no qual o objetivo foi estabelecer ações que permitissem garantir que a variabilidade das entregas de encomendas diminuía.

A Figura 4 representa o indicador definido na fase de verificação. O KPI escolhido para avaliar o impacto do workshop foi a percentagem de encomendas standard com lead time superior a 3 dias.

Tabela 2. Plano de ações

Contramedidas (Ações para validar/ eliminar/reduzir as causas raiz)

Descrição da Ação Data Final

Implementação dos princípios básicos do IOW diário Atividade contínua

Criação do quadro físico da equipa Mês 3

Registo de produção: embalagem, expedição, prensagem, corte e impregnação

Atividade contínua

Definição de indicadores e respetivos objetivos Mês 4

Realização de reuniões com foco no resultado Atividade

contínua Definição de um plano de implementação de metodologias 5S Mês 5

Implementação de um sistema kanban Mês 6

Criação de um local para informar que as referências vão entrar em rutura Mês 5

Figura 4. KPI workshop

No anexo II encontra-se de forma estruturada o resultado do workshop com base nas 4 etapas apresentadas: origem do problema, diagrama Ishikawa e 5 porquês, plano de ações, indicador de avaliação das medidas agendadas.