4. RESULTADOS
4.7 Relações entre Capacidade Relacional e Desempenho
Kale et al. (2002) sugerem que experiências anteriores e estruturas dedicadas à
gestão da aliança contribuem para o desempenho das JVs. Porém, há vários exemplos de
insucesso em alianças que tinham a visão correta, mas apresentavam pouca coordenação entre
os parceiros (DYER; KALE em HELFAT, 2007).
4.7.1. Análise de Caso A
A existência de um efetivo mecanismo de governança liderado pelo board executivo
da JV e cascateado nos mercados pelos leadership team, com claras responsabilidades,
definem as estratégias e objetivos, contribuem para a gestão de conflitos e arbitram quando
necessário, evidenciam a existência de capacidade relacional na JV estudada. A contribuição
positiva desta governança no desempenho da JV pode ser identificada através da clareza como
os objetivos da JV são comunicados e do nível de comprometimento dos membros.
“Quanto aos objetivos, metas anuais definidas para a JV, este sim é bem claro para os membros, sempre teve muita clareza, muita concordância entre as partes e sempre objetivos bem desafiadores, sempre comunicado a todos os níveis e a todos os membros da JV” (Gerente de Marketing – Caso A).
“O comprometimento das pessoas é de atingir os resultados individuais que irão contribuir para o resultado total da JV, porque foram cascateados a partir dos objetivos alinhados e validados no nível do board” (Gerente de Inovação – Caso A).
A flexibilidade para mudanças e a habilidade da JV em gerenciar tensões e conflitos,
rotina denominada coordenação entre organizações (Schilke; Goerzen, 2010), não são
percebidas como indicadores de desempenho da JV, mas como medidas de sobrevivência em
ambientes de negócios altamente competitivos e de constantes mudanças. Importante ressaltar
que a JV recém-formada inicia uma nova fase, na qual a capacidade relacional desenvolvida
até agora, será ainda mais importante para o seu desempenho.
“Seja JV ou não JV, para qualquer organização, ter a capacidade de adaptar-se, promover mudanças organizacionais para acompanhar as mudanças do mercado em que compete são fundamentais para questão e sobrevivência e competitividade” (Diretor de Operações – Caso A).
“São indicadores importantes, mas não são quantificáveis, principalmente agora nesta fase de reestruturação da JV” (Gerente de Marketing – Caso A).
Finalizando, com relação às influências de relações de poder e seu impacto no
desempenho da JV, observa-se claramente que apesar de não haver uma estrutura dominante
formal, o parceiro “N” tinha uma influência maior na definição e na gestão dos indicadores de
desempenho da JV. A nova participação acionária e a reestruturação da JV trouxeram uma
mudança radical, agora as estratégias, os indicadores e os processos estão sendo redefinidos
de acordo com a visão e interesse da parte dominante (“F” com 51%). Ou seja, a parte
dominante, seja ela formal ou adquirida, influencia diretamente a gestão, os indicadores e o
desempenho desta JV.
“Antes “N” impactava muito mais nos resultados, muito mais nas decisões e acabava dominando um pouco mais, sobretudo os objetivos financeiros. Hoje é o contrário, os objetivos foram definidos por “F”, informaram ao board, mas foi topdown” (Gerente de Marketing – Caso A).
pA_CR&D-1: Um efetivo mecanismo de governança na JVI contribui positivamente no
comprometimento dos membros e por consequência no desempenho da JVI.
pA_CR&D-2: Ser capaz de ajustar o escopo da JV ás mudanças internas e externas impacta
positivamente na continuidade da JV.
pA-CR&D-3: O desempenho de JV em transformação é positivamente impactado quando o
parceiro dominante lidera a implementação das novas rotinas e processos.
4.7.2. Análise de Caso B
Esta JV é considerada consistente pelos entrevistados. Está percepção é suportada
pelo sucesso do modelo de negócio e pelo eficiente mecanismo de governança implementado.
Os objetivos são alinhados no nível do board, e os fluxos de comunicação formal e informal
funcionam. Estes elementos combinados reduzem os níveis de tensão de conflitos nesta JV,
que apesar de ter pouca vertente para competitividade entre os parceiros, envolve altos níveis
de troca de conhecimento.
A habilidade da JV para lidar com conflitos e sua adaptabilidade às mudanças
necessárias são considerados “enablers” (Schilke; Goerzen, 2010) para um bom desempenho
da JV, mas não são percebidos como formas de medir o desempenho da JV.
“Esta JV pode ser um pouco sui generis, quando comparada a outras. Os parceiros têm culturas muito similares, tem objetivos muito claros, não são concorrentes, então tudo isto te facilita o território da JV, há uma abertura dos dois parceiros para fazer as coisas funcionar sem segundas agendas” (Business Country Manager – Caso B).
“A flexibilidade é um enabler, se você tem uma máquina que deixou de entregar, de ter rendimento e você tem KPIs que são claros e você já não os entrega, ou tem um problema no mercado ou a máquina já não está afinada para entregar aquilo que tem que entregar. Aqui na América Latina, em sete anos tivemos três estruturas diferentes, ajustadas para entregar o desempenho, mas não mede o desempenho” (Business Country Manager – Caso B).
“Por trabalhar com mercados de diferentes culturas, acho que essa capacidade de se adequar ao mercado local seja vista como um fator importante do time e do líder. Eu acho que é uma medida de desempenho aplicada mais no nível das pessoas que no nível da JV aprendizagem” (Gerente de Vendas 1 – Caso B).
Em um contexto dinâmico de negócios (Karthik,2002), observa-se que esta JV passa
por dificuldades no mercado brasileiro para cumprir com os objetivos e entregar os resultados
nos últimos anos. A justificativa para esse desempenho inferior ao esperado é baseada na falta
de flexibilidade e velocidade para ajustar-se ás mudanças, por acreditar que um modelo de
negócios que vem dando resultados por mais de 15 anos não deve ser alterado, apesar do
contexto brasileiro mostrar uma realidade socioeconômica que exige ajustes para a JV seguir
exitosa (KARTHIK, 2002). Os respondentes sugerem que os parceiros tenham evoluído e
atualmente as culturas e prioridades não estejam mais alinhadas e isto venha a trazer impactos
para o futuro da JV. A realidade reportada se refere ao aumento da pressão na JV uma vez que
os resultados não são entregues por anos consecutivos e por se tratar de uma JV orientada
principalmente aos resultados visando a otimização de valor no nível da JV.
“Eu acho que a maior parte das mudanças que se fazem necessárias são implementadas e a JV segue evoluindo. Onde eu acho que uma JV mono categoria tem mais desafios, é que se o mercado começa a não ir bem a nível mundial você começa a ter desafios, porque não se têm as mesmas alternativas de empresas multi- categorias. Este é o desafio natural desta JV, se a categoria começa a sofrer, fica mais difícil de encontrar alternativas, isso faz com que a pressão nos membros da JV aumenta quando a categoria não está entregando” (Business Country Manager – Caso B).
“Os objetivos dos parceiros não são divergentes, eles são iguais. O problema não está nos objetivos, mas sim em não entregá-los. Aí vêm perguntas do por que não? Envolvendo o nível de envolvimento, dominância e flexibilidade. Há mil razões dos porquês” (Gerente de Vendas 2 – Caso B).
“O problema maior é que o resultado efetivamente nos últimos anos não tem acontecido e acaba gerando outro tipo de tensão, outro tipo de discussão em algumas situações e até que ponto vale a pena continuar com esta parceria” (Gerente de Vendas 2 – Caso B).