Relações entre Equipes de Trabalho e Conflito

Observa-se que as equipes de trabalho, no contexto contemporâneo organizacional, têm se tornado, cada vez mais, parte integrante e valiosa da organização. Cabe indicar que muitas organizações têm utilizado a ferramenta de equipes de trabalho para dinamizar suas ações.

Essa dinamicidade pode ser percebida nas ampliações das melhorias na qualidade, na implementação de trabalhos e na motivação em diversas organizações. Com a mudança no foco da gestão, a utilização do indivíduo (funcionários) como parte integrante do aumento do processo produtivo nas organizações eleva o trabalho em equipe a um patamar de ferramenta de grande valia na busca da maior eficiência, eficácia e efetividade.

Os gestores já identificaram a importância do uso das equipes de trabalho, assim como o valor dos seus colaboradores que podem contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais. Em consonância com essas definições, no que tange ao aumento da importância dos grupos para as organizações, também crescem as dificuldades e desafios engendrados nos problemas comportamentais, em específico aqueles relacionados à motivação, sobretudo ao coordenar e aos conflitos.

Os trabalhos em grupo indicam que o indivíduo passa a se preocupar também com o trabalho dos outros colaboradores. Destes pode depender o resultado de seu trabalho e vice-versa. Assim a manutenção de bons relacionamentos torna-se fundamental para as organizações.

Portanto a configuração e o tratamento dado aos trabalhos em equipes e também dos conflitos tem um peso muito importante dentro de uma gestão. Para Wellins, Byham e Wilson (1994), num conceito simplista, é possível afirmar que uma equipe é definida como um grupo de pessoas que tem um objetivo comum. Silva (2000) define equipe como sendo um número pequeno de pessoas que estão comprometidas com uma causa comum, com metas definidas e com uma forma de trabalhar onde todos se sentem mutuamente responsáveis pelos resultados.

Segundo o que propõe a autora a equipe, para empreender essa configuração, deve se apoiar em aspectos como partilhar a visão e a missão da organização com a qual todos devem comprometer-se, gerar no ambiente organizacional um clima de confiabilidade onde haja abertura à comunicação franca e, sobretudo, uma atmosfera de familiaridade e estímulo à criatividade.

Segundo a definição de Silva (2000), que identifica pseudoequipe como um grupo não comprometido a trabalhar em equipe, para que um grupo de trabalhadores comece a esboçar um desenho de equipe é necessário que comecem a emergir nessas relações visões de missão, visão e metas, entretanto esses princípios primeiro precisam ser internalizados. Em contraponto à identificação de Silva (2000) o autor Souza (2005), indica que um grupo para se tornar equipe precisa ter os objetivos e metas em comum, e para atingir os objetivos exige colaboração.

No que concerne à diferenciação entre grupos e equipes de trabalho os autores Carvalhal e Ferreira (2001) conceituam que grupos são elementos compostos de mais de duas pessoas que se inter-relacionam com um objetivo determinado. Entretanto, para que esse grupo tenha condições de transformar-se

em equipe é necessário que esse agrupamento apodere-se do processo de tomada de decisão. Para os autores o mecanismo que diferencia grupos e equipes está na necessidade de dependência bilateral.

Na equipe há um foco, uma visão comum, e o consenso de que a única maneira de alcançá-la é através do trabalho conjunto. É um desafio transformar agrupamentos de pessoas em equipes integradas. O desafio maior da liderança é transformar equipes integradas em equipes de alto desempenho. (CARVALHAL; FERREIRA, 2001, p. 104).

Em consonância com as definições de Carvalhal e Ferreira (2001) e Silva (2000), o autor França (2005) apresenta uma diferença relevante entre "equipes" e "times de trabalho". De acordo com França (2005), uma equipe de trabalho se aplica a grupos de pessoas que desenvolvem um determinado trabalho, que possuem um grau de comprometimento com o objetivo final do trabalho desenvolvido. São indivíduos, liderados por um responsável que retém e transmite informações das etapas do trabalho, envolvidos com o desenvolvimento de determinadas tarefas, que somando completam o todo do trabalho.

Não obstante, um time de trabalho é organizado por um grupo de indivíduos, que afiliados empenham-se em uma ação comum para um fim estipulado. Os indivíduos que compõem um time devem deter e internalizar todas as informações, processos de trabalho, missão e visão do trabalho a ser realizado. São dirigidos por um gestor, que busca agregar o grupo e inclui-los nas propostas de trabalhos a serem desenvolvidos, por meio de mecanismos motivacionais, empreendedores, incutindo nos indivíduos senso de responsabilidade e o sentimento de unidade. Alguns autores como: Wellins, Byham e Wilson (1994), Robbins e Finley (1997) e Beebe e Masterson (1997), citam vantagens para que uma organização invista na formação de equipes como componente valioso para o bom andamento das atividades da organização. Segundo os autores há uma lista de vantagens, a saber:

Quadro 5 - Levantamento segundo os autores Wellins, Byham e Wilson (1994), Robbins e Finley (1997) e Beebe e Masterson (1997) sobre vantagens de se formar uma equipe.

Wellins, Byham e Wilson

(1994) Robbins e Finley (1997) Beebe e Masterson (1997)

a) Melhor qualidade, produtividade e serviço: o sentido de propriedade da função resultante do conceito de equipe levou a uma ênfase na melhoria contínua.

a) Aumento de produtividade: como participante, mais próximos da ação e do cliente, as equipes podem ver oportunidades para melhorar eficiências que a gerência convencional deixaria passar despercebida.

a) A equipe tem mais fontes de informação, devido à formação de experiência e ao aproveitamento da aprendizagem individual.

b) Maior flexibilidade: as equipes de trabalho podem se comunicar melhor, oferecer mais oportunidades, encontrar melhores soluções e implementar ações com maior rapidez.

b) Melhora na comunicação: é fundamental em uma equipe compartilhar informações e delegar trabalho.

b) A equipe é mais criativa, devido ao fato de que cada membro tem seu ponto de vista sobre um determinado problema, a diferença entre os pontos de vista traz diferentes e novas soluções para o mesmo problema. c) Custos operacionais

reduzidos: as equipes (sobretudo as autogerenciáveis) são um veículo para os colaboradores assumirem responsabilidades normalmente reservadas a gerentes ou supervisores.

c) Realização de tarefas que grupos comuns não podem fazer: uma equipe versátil realiza tarefas de forma muito mais eficiente do que uma única pessoa ou um grupo de funcionários, especialmente se a tarefa for multifuncional por natureza.

c) O trabalho em equipe

incrementa a

aprendizagem, isso ocorre devido ao fato de que os indivíduos pertencentes à equipe absorvem uns dos outros conceitos até então desconhecidos ou conhecidos, mas não internalizados.

d) Maior rapidez de resposta à mudança tecnológica: as equipes oferecem os elos de comunicação e eficiência de respostas necessárias ao bom funcionamento da tecnologia avançada.

d) Melhor uso de recursos: numa equipe verdadeira, o desperdício é mínimo.

d) Aumenta a satisfação das pessoas quando participam de um processo de decisão.

e) Menos categorias funcionais e mais simples: as equipes são projetadas de modo a facilitar a divisão de trabalho e o

treinamento multifuncional.

e) Maior criatividade e eficiência na resolução de problemas: devido à motivação, proximidade com o cliente e às perspectivas múltiplas existentes na equipe.

e) Os membros da equipe aprendem mais sobre si próprios, a interação permite aos indivíduos reavaliar seus pontos de vista, comportamento pessoal.

f) Mais eficiência de resposta aos novos valores dos colaboradores: hoje, a autonomia, a responsabilidade e o empoderamento são bem- vindos aos colaboradores.

f) Processos melhorados: uma equipe enquadra todas as funções que contribuem para um processo e com isso é capaz de ver o que está ocorrendo e alcançar formas de remover obstáculos, acelerar as respostas e investir sua energia onde realmente é necessário.

f) O trabalho em equipe permite a internalização dos fatos e atividades direta ou indiretamente.

Fonte: Adaptado de: Wellins, Byham e Wilson (1994); Robbins e Finley (1997); e Beebe e Masterson (1997).

A composição das equipes de trabalho segundo Carvalhal e Ferreira (2001) são associadas a um departamento ou um setor e designadas a partir de um organograma. Construções hierárquicas são concebidas a partir de um modelo militarizado, o qual os autores caracterizam como equipe funcional. Para os autores a evolução das equipes surge com a transformação das organizações, chegando-se assim à equipe interfuncional que absorve as novas necessidades da organização tornando-as mais versátil, eficiente e competitiva.

De acordo com Carvalhal e Ferreira (2001) há diferenciações entre os tipos de equipe de acordo com a sua evolução, a saber:

Equipe funcional: grupo de pessoas trabalhando em conjunto para alcançar um objetivo comum, através de decisões compartilhadas. A equipe funcional clássica é formada por um chefe e seus subordinados.

Equipe interfuncional: grupo de pessoas, representativo das mais diversas funções ou especialidades da empresa ou da parceria, com um propósito claro, cujos esforços conjuntos são necessários à consecução do objetivo da equipe. A equipe pode ser permanente ou temporária, e muitas podem incluir fornecedores e clientes se julgarem adequado.

Equipes autogerenciáveis: grupo de pessoas envolvidas em todo um processo ou segmento de trabalho que oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Esse grupo de pessoas tem alto grau de interdependência, está voltado para a consecução de metas e para a execução de tarefas. As pessoas são responsáveis não só pela execução do trabalho, mas também por gerenciar a si próprias. (CARVALHAL; FERREIRA, 2001, p. 89).

Vale destacar que, as equipes são formadas num mosaico de visões individuais que devem estar alinhadas com a visão, sobretudo com a missão da organização. Os autores Wellins, Byham e Wilson (1994) salientam que as equipes precisam estar ligadas aos objetivos estratégicos e se enquadrar no atual contexto do sistema de valores de uma organização.

Os conflitos são condutores de mudanças individuais e organizacionais, pois fornece estímulos ao debate de ideias, colaborando para as resoluções de problemas ou conflitos. Os conflitos interpessoais entre trabalhadores e equipes fazem parte do ambiente organizacional, portanto, conflitos são inerentes às organizações, impulsionam a inovação e a criatividade, sendo fundamentais no desenvolvimento dos grupos ou equipes de trabalho.

Assim sendo, segundo Boog (2005), os obstáculos para se trabalhar em equipe se manifestam quando não há uma visão convergente nas diversas áreas da organização, quando falta a conexão da identidade do membro da equipe com a identidade coletiva da organização.

Já McIntyre (2000, p. 296) diz que “o conflito é motor de desenvolvimento social e que os seus efeitos são positivos, sempre que saibamos geri-lo adequadamente, de modo a estabelecer relações cada vez mais cooperativas, e a procurar alcançar uma solução integrada do problema, em benefício de ambas as partes”.

Assim posto, de acordo com a visão contemporânea o conflito pode apresentar-se de forma positiva ou negativa em uma organização. O conflito é positivo e funcional quando auxilia de alguma forma na melhoria da organização, porém o conflito apresenta-se de forma negativa ou disfuncional quando prejudica de alguma forma o bom andamento da organização.

De acordo com Magin (1996), os integrantes de uma equipe eficaz não têm receio das relações conflituosas tampouco das ideias conflitantes, por entender que os conflitos são valiosos para a equipe à medida que produz resultados positivos para a organização. Dessa forma o autor identifica situações fomentadoras de conflitos, a saber: i) os objetivos e os sistemas de recompensas são diferentes para os colaboradores estimulando a divergência entre interesses próprios; ii) os colaboradores foram levados a acreditar na cooperação, veem a formação da equipe como uma forma de ganhar enquanto os outros perdem; iii) alguns colaboradores acham que têm maior utilidade para a organização, pois já internalizaram experiências e prática que outros não possuem; iv) colaboradores que constantemente apresentam ideias que desafiam as decisões dos cargos de gerência; e v) no trabalho alguns elementos constituintes estão embasados em credo, valores, culturas que são antagônicos ao grupo.

O autor também identifica estratégias metodológicas para a resolução dos conflitos, quando estes desafiam as visões da equipe, a saber: i) barganha, também identificada como política ou negociação que é o ato de trocar um objeto por outro, trata-se de um jogo de forças entre os integrantes como: ii) solução dos problemas, entende-se os diferentes lados de um problema real que será resolvido pela soma das partes, ou seja, pela complementaridade das diferentes visões dos problemas na solução do mesmo através de alternativas; iii) votação pode ter menos apoio que um compromisso, por isso deve-se ter um cuidado especial com a seleção dos conflitos apropriados para a resolução através do voto; iv) pesquisa consiste no levantamento das questões baseadas em opiniões, mas sem fatos confirmados; e v) mediação, consiste na instituição de uma pessoa para mediar os impasses e conflitos dentro de uma determinada equipe.

Segundo as ideias de Souza (2005) os conflitos funcionais e de continuidade das equipes são originados porque ações e disciplinas são desconsideradas. Ainda de acordo com a autora, os motivadores para o surgimento de problemas junto às equipes são: i) implantação de equipes encarada como um fim e não como um meio; ii) a falta de conhecimento dos princípios balizadores da equipe (tamanho, objetivo, atitudes, habilidades, conhecimento); iii) a falta de clareza dos objetivos das expectativas e do desempenho da equipes; iv) cultura organizacional e gestão prática e melhoramento dos processos gerenciais e de trabalho; v) falta de avaliação e desempenho das equipes, ausências de uma educação continuadas ou de modelos de treinamentos das equipes que levem à solução dos conflitos; vi) baixos padrões de desempenho.

Redman (1996) lembra que numa equipe sempre haverá problemas, mas eles podem tanto ser gerenciados por uma liderança que dá as ordens para realizar as mudanças de maneira a resolvê-los, quanto ser gerenciado por uma liderança que ignora os problemas acreditando que eles podem desaparecer sozinhos, o que na verdade só faz com que eles aumentem ainda mais. Quando um problema é apresentado à equipe, a primeira tarefa é esclarecer qual é o problema e assegurar que todos entendam. Isso feito, uma das formas de chegar a soluções é fazendo um processo metodológico de exploração de ideias, visando à obtenção das melhores soluções de um grupo de pessoas, eleger algumas ideias e debater as vantagens e desvantagens de cada uma. Em relação aos conflitos, Magin (1996) afirma que estes são naturais e devem ser vistos como oportunidades, devem ser orientados

para uma discussão produtiva e não para debates exaltados. Em linhas gerais, ao estabelecer regras e procedimentos e desenvolvendo a confiança, o conflito pode levar a uma cooperação maior.

Como já foi verificado no referencial teórico, diversos autores entendem que o conflito pode ser positivo ou negativo, positivo quando é construtivo, quando este dá aporte à qualidade das decisões, quando fomenta inovação e mudança e quando contribui para a cooperação e harmonia ao ambiente de trabalho. O conflito positivo pode levar a consequências negativas, quando os conflitos demandam táticas ilícitas. Assim sendo, os conflitos podem trazer efeitos negativos quando negados pela gerência ou pelas equipes de trabalho, ao não serem percebidos os conflitos voltarão a aparecer, mas trazem efeitos positivos e produtivos se forem perceptíveis e solucionados pelas partes envolvidas nesse conflito, fomentando a comunicação intergrupal, a compreensão mútua, a cooperação intragrupal, a mudança, criar maior aceitação de decisões, incrementar os níveis de criatividade, entre outros, contribuindo para um melhor desempenho dos colaboradores, dos grupos e da organização.

Portanto, os conflitos não são essencialmente bons ou maus, pois dependem diretamente da relação, do modo como serão orientados e norteados, para que se tornem construtivos, não destrutivos ou nocivos. Os gestores e as gerências têm de gerir os conflitos de forma com que eles fomentem bons resultados ao invés de produzirem um ambiente de trabalho improdutivo.

No que tange ao tema sobre conflito em instituições prisionais, o inventário das práticas individuais e coletivas tem mostrado que a finalidade do encarceramento é, sobretudo, a guarda de sujeitos privados de liberdade que cometeram algum ato contra a sociedade e contra a lei brasileira. A construção das relações que engendram os sistemas prisionais, que vão dos gestores até os presidiários passando pelos colaboradores, estrutura-se levando em consideração a existência de distintos sujeitos, com tipos diferentes de cultura, vivências, estímulos, formas de convivência em grupo, entre outros.

Segundo Foucault (2012), a aculturação do privado de liberdade dá-se dentro das relações de poder constitutivas da instituição na qual está inserido.

Assim, o sistema penal não deve ser analisado pura e simplesmente como um aparelho de interdição e de representação de uma classe sobre outra, nem tampouco como álibi que abriga violência sem lei da classe dominante;

ele permite uma gestão política e econômica através da diferença entre legalidade e ilegalismos. (FOUCAULT, 2012, p. 248).

As relações de poder nos sistemas prisionais, e suas construções sociais históricas, apresentam elementos, circunstâncias e situações geradoras de conflitos, não havendo como conceber somente um tipo único fomentador de conflito. Cada sistema social prisional é um catalisador de conflitos diversos. É complexo, subjetivo e coletivo, composto por relações de poder, resistência, dominação e violência.

Segundo Goffman (2007), os conflitos nascem das relações entre os sujeitos que atuam em diferentes papéis de acordo com o contexto social em que estão inseridos, o qual se modifica cotidianamente. A rotina cotidiana e o papel dos atores sociais na organização são decisivos na configuração dos conflitos.

Em consonância com as definições de Adorno e Dias (2013), o atrofiamento dos padrões ideais, quando se chega ao limite de modelos entre o interno e o externo prisional, também desenvolve conflitos, a saber:

Alterações no perfil da população carcerária, o uso de tecnologias, como telefones celulares, o desenvolvimento da economia urbana nos arredores das prisões, as relações entre presos, familiares e vizinhança nos locais de moradia e o fortalecimento das redes criminosas dentro e fora do espaço prisional são elementos constitutivos dessa profunda reconfiguração do lugar da prisão e de sua articulação com processos e dinâmicas sociais e políticas mais amplas. Tais processos sociais não encontram nos muros de concreto da prisão barreiras significativas. Uma nova dinâmica, constituída em torno de redes e intensos fluxos de pessoas, mercadorias e serviços, rompeu com a tradição dicotômica entre o interior e o exterior das prisões (ADORNO; DIAS, 2013, p. 1).

Sabe-se que as relações entre os seres humanos são por natureza conflituosas, engendradas nas relações de poder e têm raízes nas divergências de opinião, valores, culturas e interesses.

Em conformidade com as ideias de Handy (1978), há três óticas conflituosas nas relações, que são apresentadas por meio da discussão, da competição e do conflito. Dentro dessa tríade (discussão, competição e conflito), Handy (1978) diferencia a partir da visão do ser humano, pois este possui uma percepção positiva da discussão e da competição, e antagonicamente possui uma imagem negativa dos conflitos.

Destaca-se que a discussão e a competição podem se transformar em conflitos, tornando-se, por vezes, destrutivas. Ao concordar com a ideia de que a

discussão e a competição são fomentadoras de conflitos, pode-se esclarecer a discussão como fomento do conflito por meio da definição de Handy (1978, p. 258):

Quando dois ou mais grupos interagem com metas divergentes, conjuntos de prioridades ou padrões diferentes, provavelmente haverá conflito. Quanto mais alto for o grau de interdependência das unidades, mais crucial torna-se o relacionamento de seus objetivos e ideologias.

Quanto às ideias da competição como fomentadora do conflito, esta se apoia na imagem de que o conflito ganha forças à medida que as relações de poder contidas na competição perdem forças.

Apesar das divergências teóricas, as reflexões de Goffman (2007), Foucault (2012) e Thompson (1998) convergem no que concerne ao sistema institucional prisional ao identificar suas atitudes e ações, que agem sobre regras rígidas sedimentadas em regime massificador próprio induzido pelas relações de poder. Essa indução vai dos trabalhadores hierarquizados até os privados de liberdade, e esse processo de comunicação é que sofre adaptações de acordo com a visão do trabalhador que está repassando essas orientações, processo esse chamado de “processo de prisionalização” – processo que é induzido principalmente pela perda de privilégios, perda da privacidade, perda das regalias e perda dos movimentos.

Os conflitos amplificam-se a partir de processos violentos como perdas de identidade, privacidade, relações de poder, entre outros. Segundo Foucault (2012, p. 248), no que tange às práticas de poder, estas são “tipos de relação (de produção, de aliança, de família, de sexualidade) em que desempenham um papel ao mesmo tempo condicionante e condicionado”, e podem incidir sobre os sujeitos, em diversos espaços institucionais, sujeitando-os.

As instituições prisionais, diferentemente de qualquer outra instituição, têm