Relacionamento e melhoria na vantagem competitiva

Nesta seção pretende-se compreender como os relacionamentos fornecedor-cliente podem constituir melhorias na vantagem competitiva para as empresas, com maior ênfase no desenvolvimento de fornecedores, bem como perceber a interação que existe entre a melhoria na vantagem competitiva, a confiança e os compromissos e custos de mudança.

Uma das grandes preocupações das organizações é compreender como criar ou gerar vantagens competitivas sobre a concorrência. E uma das formas de gerar mais vantagens competitivas para as organizações é o estabelecimento de parcerias e boas relações com outras entidades empresariais. Morgan e Hunt (1994) defendem que a grande motivação para a construção e fortalecimento de relações fornecedor-cliente é a probabilidade de obterem melhores resultados de desempenhos operacionais e/ou vantagens competitiva para as partes envolvidas. Segundo Porter (1985), a estratégia competitiva é a tomada de uma ação ofensiva ou defensiva para criar uma posição defensável numa indústria, a fim de lidar com sucesso com as forças competitivas e gerar maiores retornos sobre investimentos. Ainda, o autor sustenta que a base do desempenho acima da média dentro de uma indústria é a vantagem competitiva sustentável.

Por vezes, a melhoria na vantagem competitiva está relacionada com o desenvolvimento de fornecedores. De acordo com Hahn et al. (1990), um objetivo importante relacionado ao desenvolvimento de fornecedores é quando uma empresa corporativa de compra liga a estratégia de compra com a estratégia competitiva global. Portanto, a melhoria na vantagem competitiva do comprador deve servir como um indicador da eficácia do desenvolvimento de fornecedores. Segundo Goffin et al. (2006), cada vez mais as empresas percebem a importância do desempenho dos seus fornecedores para a criação e sustentação da sua vantagem competitiva. Stuart (1993) sugere que a vantagem

Determinantes da Relação Triádica em Aeroportos/Terminais 20 competitiva inclui ganhos na quota de mercado, melhoria da qualidade, redução de custos e desenvolvimento de produtos com maior rapidez.

Na figura 3 verifica-se como as práticas de desenvolvimento de fornecedores afetam o desempenho do fornecedor-cliente e a melhoria da vantagem competitiva do comprador.

e.

Fonte: Humphreys et al. (2004)

Humphreys et al. (2004) dividiram as práticas de desenvolvimento de fornecedores em (i) transação específica de desenvolvimento de fornecedor, representando o envolvimento direto da empresa compradora no desenvolvimento dos seus fornecedores e (ii) os fatores que influenciam o desenvolvimento de fornecedores, que compreendem a fundação e o clima que suporta o uso efetivo das transações específicas de desenvolvimento de fornecedores. Factores de infra-estruturas de desenvolvimento de fornecedores  Objetivos estratégicos  Apoio a gestão de topo  Comunicação eficaz  Compromisso de longo-prazo  Avaliação de fornecedores  Fornecedor estratégico  Confiança Transacções específicas de desenvolvimento de fornecedores  Expectativa de desempenho  Especificidade do ativo-Homem  Especificidade do ativo-físico

 Ação conjunta Melhoria de desempenho Buyer- supplier  Melhoria de desempenho do fornecedor  Melhoria vantagem competitiva do comprador  Melhoria no relacionamento fornecedor-cliente

Figura 3 – Associação entre desenvolvimento de fornecedores e a melhoria de desempenho fornecedor-cliente.

Determinantes da Relação Triádica em Aeroportos/Terminais 21 2.1.4.1. Relacionamento e melhorias na vantagem competitiva e

a confiança

A confiança desde há muito vem sendo praticamente uma vantagem competitiva, mas apenas para aqueles que souberam cria-la e mantê-la. A confiança acaba por ser mesmo um dos fatores críticos para melhorias na vantagem competitiva. Jay e Mark (2006) identificam três tipos de trocas económicas baseadas na confiança: a confiança na forma fraca, a confiança semiforte e a confiança na forma forte. Na forma fraca, eles afirmam que só pode ser uma fonte de vantagem competitiva quando concorrentes investem em mecanismos de governança desnecessários e onerosos. A semiforte pode ser uma fonte de vantagem competitiva quando concorrentes têm habilidades e competências de governança diferenciadas e quando estas habilidades e competências são difíceis de imitar. Por último a forma forte de confiança, que é uma fonte de vantagem competitiva quando duas ou mais empresas se envolvem em uma troca forte de confiança, também quando a forte fiabilidade é relativamente rara entre um conjunto de concorrentes e quando os atributos individuais ou organizacionais estão imunes a imitação de baixo custo.

Dado que muitas vezes as melhorias na vantagem competitiva estão associadas a desenvolvimentos de fornecedores, a confiança no fornecedor é um dos fatores críticos que influenciam a melhoria de vantagem competitiva do comprador (Humphreys et al., 2012). Os investimentos e transações específicas aumentam a dependência do comprador sobre as relações comerciais particulares com seus fornecedores, que ficam expostos a maiores riscos e incertezas (Krause, 1999). Portanto, os compradores devem proteger-se contra riscos de comportamentos oportunistas dos seus fornecedores. A confiança é um meio eficaz e menos oneroso de salvaguardar esses investimentos especializados (Hill, 1995).

H4a – A confiança está relacionada positivamente com a melhoria nas vantagens competitivas nas relações fornecedor-cliente.

Determinantes da Relação Triádica em Aeroportos/Terminais 22 2.1.4.2. Relacionamento e melhorias na vantagem competitiva e

os compromissos e custos de mudança

Os compromissos entre empresas chegam a ser um dos fatores mais importantes para a manutenção de relações vantajosas e duradouras, ajustando-se apropriada e satisfatoriamente às necessidades e comportamentos de ambos. Podem ainda antecipar problemas no desenvolvimento de produtos ou serviços, o que poderá constituir, de certa forma, uma vantagem competitiva durante muito tempo.

Concretamente ao desenvolvimento de fornecedores, Krause (1999) desenvolveu e validou um conjunto de antecedentes de medidas de fatores de desenvolvimento de fornecedores para testar um modelo estrutural. Ele descobriu que a propensão de empresas compradoras a envolverem-se em processos de desenvolvimento de fornecedores é afetada pela sua perceção do grau de compromisso assumido pelo fornecedor, a sua expetativa de continuidade do relacionamento e a comunicação eficaz estabelecida entre comprador e fornecedor. Sem o compromisso do comprador ou fornecedor, os fornecedores ou os compradores podem não estar dispostos a fazer mudanças em suas operações para atender as exigências do comprador (Lascelles e Dale, 1989).

Os custos de mudança têm sempre sido considerados como um elemento importante na obtenção de vantagens competitivas. Conforme Hess e Ricart (2002), as empresas enfrentam uma ameaça constante por parte dos concorrentes que tentam igualar ou ultrapassar outras empresas através de vantagens nos custos ou nos diferenciais. Os custos de mudança podem desempenhar um papel chave no fortalecimento e na sustentação de vantagens competitivas. Porter (1985) no seu estudo sobre vantagens competitivas, explica que para alcançar a vantagem competitiva os gestores devem entender as cinco forças competitivas básicas que as empresas enfrentam dentro de uma indústria. Ele argumenta que é o conhecimento destas fontes subjacentes que permite às empresas criar e implementar a estratégia mais eficaz e competitiva, identificando custos de mudança como uma das principais fontes subjacentes que afeta às cinco forças. As duas estratégias geralmente aceites para a obtenção de vantagem competitiva são a diferenciação (produto ou serviço com características únicas) e/ou o baixo custo (custos inferiores aos dos concorrentes) (Porter, 1985). Hess e Ricart (2002) afirmam que os custos de mudança podem combinar com qualquer estratégia de diferenciação ou

Determinantes da Relação Triádica em Aeroportos/Terminais 23 de baixo custo para aumentar a vantagem competitiva da empresa. Argumentam ainda que os custos de mudança por si só podem proporcionar à empresa vantagens competitivas mesmo quando a empresa é incapaz de alcançar ou manter o baixo custo ou a diferenciação. Mas, as duas estratégias podem criar vantagens competitivas sem a existência de custos de mudança. No entanto, se os custos de mudanças gerados pela empresa estiverem associados a uma ou a outra estratégia, a vantagem competitiva da empresa será ainda mais sustentável.

H4b – O grau de compromisso e os custos de mudança estão positivamente associados a melhorias de vantagens competitivas nas relações fornecedor-cliente.

2.1.5. Adaptações e investimentos em relacionamentos específicos