Cadeia produtiva pode ser considerada como uma rede de trabalho e processo produtivo cujo resultado é uma mercadoria final (GEREFFI; KORZENIEWICS, 1994). Na
visão de Gereffi (1995) para entender uma cadeia produtiva é necessário investigar não apenas o seu desempenho e as características econômicas de cada um dos elos, mas também o padrão e a natureza das relações dentro e entre cada um desses elos.
Se a cadeia produtiva for compreendida como um conjunto de relações de cooperação que vai além da simples relação de compra e venda e, que a análise das relações existentes demandam o exame destas entre empresas, entre empregados e empregadores. Então é relevante a realização de estudos que destaquem as relações de trabalho no âmbito de uma cadeia produtiva (GEREFFI, 1995).
Segundo Peppers & Rogers (1997) um relacionamento será considerado forte quando a troca realizada entre a empresa e o cliente oferecer condições de crescer e perdurar, resistindo a forças que possam danificar essa relação. Relacionamentos fortes caracterizam-se por confiança, comprometimento, reciprocidade e alinhamento, o diálogo deve ser de duas mãos que atende tanto às expectativas da empresa quanto às do cliente (GRUNIG, 1992).
Estudos de marketing mostram que os clientes que mantêm um relacionamento forte fazem uma grande diferença no faturamento da empresa. Quando a força do relacionamento é grande, o cliente é mais propenso a permanecer com a empresa do que quando a força é pequena e esse cliente é propenso a repetir a comprar em outra oportunidade. Os clientes que têm um relacionamento forte também apresentam uma probabilidade maior de recomendar o varejista aos amigos e família. Esses fatores elevam o índice de recompra na mesma loja, um indicador crítico para medir o sucesso na indústria varejista (GRONROOS, 1995).
Para que uma empresa possa iniciar ou aumentar o relacionamento com seus clientes, ela deve adotar estratégias de marketing diferentes para clientes diferentes. Com essa ação os varejistas podem aumentar a afinidade com os clientes com os quais já mantém um relacionamento forte, bem como contribuir para o desenvolvimento do relacionamento com os outros clientes (LEVY e WEITZ, 2000).
Os clientes quando se sentem satisfeitos com aquilo que estão adquirindo se envolvem com a empresa de tal forma que passam a manter com esta uma relação de fidelidade, acabam usando os produtos e serviços da empresa com mais freqüência. De acordo com os pesquisadores, uma vez que os clientes sejam participantes de programas de fidelidade, o passo seguinte é criar fanáticos pela fidelidade, que são aqueles clientes que demonstram uma forte afiliação ao programa de fidelização oferecido pela empresa e passam a reconhecer os benefícios econômicos oferecidos (VAVRA, 1993).
Direcionar o foco para a conexão one to one com os clientes, para conhecer as necessidades individuais e preferências por meio de programas de fidelidade, personalização, relevância e uma freqüência adequada de mensagens. O marketing one-to-one poderá ser focado através da premiação de clientes de negócios especialmente porque se tem o recurso da computação para lembrar cada detalhe sobre o histórico das transações com os clientes, inclusive s possibilidade de comunicação com eles. Em vez de tentar vender produtos a um número maior de pessoas quanto possível, o novo jogo será satisfazer cada cliente com precisão e individualmente (PEPPERS e ROGERS, 1997).
O desenvolvimento do relacionamento com cliente aumenta indubitavelmente a retenção de cliente (DWYER et al, 1998). A prática de manter um contato mais próximo com o cliente estabelece uma idéia de ter resultados positivos para ambos os lados, numa lógica de relacionamento ganha-ganha.
Os varejistas também podem fazer a coleta de dados dos seus clientes e obter vantagens desses dados através da aplicabilidade do conteúdo da mensagem às necessidades atuais do cliente. O uso de informações específicas para personalizar o conteúdo das comunicações tem um impacto importante na força do relacionamento. O efeito pode ser percebido nos mais variados tipos de comunicação, incluindo ofertas sobre serviços, informações sobre preços e propostas de parcerias (PEPPERS; ROGERS 1997).
Por outro lado, que se os dados coletados dos clientes forem usados de forma inadequada o efeito pode ser a diminuição da força do relacionamento. A frequência da comunicação com o cliente exerce relevância fundamental para o fortalecimento do relacionamento, porém o contato se feito de forma excessiva poderá incomodar o cliente. Então deve haver um ponto de equilíbrio.
Existe uma grande oportunidade de melhorar o nível do relacionamento de maneira coletiva e individual com o cliente independente da situação que a empresa se encontra, basta que seja criado um diferencial competitivo e isso trará um fortalecimento do relacionamento. O varejista pode evitar o desafio de competir apenas por produto, preço ou serviço, utilizando de práticas de aproximação com seus clientes. Dessa forma, o valor do cliente aumenta e os varejistas passam a contar com uma fidelidade em longo prazo.
O relacionamento entre as organizações começou a evoluir na busca da sua eficiência econômica, dentro de um continuum que tem num extremo uma situação de pura transação, passando por transações repetidas, relacionamentos de longo prazo, parcerias entre comprador
e vendedor, alianças estratégicas, redes de organizações, até a integração vertical no outro extremo (GUMMESSON, 1996).
As relações entre as organizações e as estruturas de governança dentro da cadeia produtiva precisam ser muito bem determinadas porque são elas que direcionam as formas como o relacionamento entre as empresas se dará. Os recursos são controlados pelas organizações ao mesmo tempo em que são eles que determinam boa parte do relacionamento entre as organizações na cadeia produtiva (HIRATUKA, 1997).
Essa interdependência necessita de uma estrutura de governança que vise a economia dos recursos e mudanças inovadoras, porque tudo isso pode influenciar a estrutura das organizações (HAKANSSON,1993). As empresas realizam a administração de suas dependências externas através da construção de alianças com outras empresas, estas acontecendo formalmente ou informalmente. Entre as alianças que acontecem entre empresas pode-se citar: fusões, aquisições, alianças, parcerias formais e informais, joint ventures, sendo que boa parte das estruturas conceituadas por Williamson (1989) de “estruturas híbridas”.
Williamson (1989) apresenta primeiramente as estruturas de mercado, seguida de integração vertical e posteriormente incorpora a estrutura híbrida ou contratos. Para ele a escolha da governança é dada com base em pressupostos comportamentais (oportunismo e racionalidade limitada) e nas transações de ativos, freqüência e incerteza. O ambiente institucional exerce influência na implementação das formas de coordenação das atividades organizacionais (FURLANETTO, 2000).
Outra forma de coordenação de cadeia produtiva é citada por Furlanetto (2000), onde ele relata que a forma como acontece a estrutura de coordenação da cadeia produtiva depende do ambiente da instituição; das características econômicas das transações (ativos específicos, freqüência, risco, incerteza e contratos); as características sociais nas relações verticais (confiança, status e interesses comuns) e ainda as características básicas nas relações verticais (interdependência, cooperação e competitividade).
No momento da compra dentro da cadeia produtiva a empresa precisa dar importância para a estratégia em relação ao resultado do negócio prestando atenção aos riscos que podem ocorrer nessa etapa. A decisão de compra deve envolver um sistema de referência multidimensional (PANIZZOLO, 1998). Nesse momento alguns questionamentos são relevantes: como escolher o fornecedor? Quais as condições contratuais que devem ser concertadas com o fornecedor escolhido? (ABRAMCZUK, 2001).