Responsabilidade, Autoridade e Competência 1 Responsabilidade e Autoridade

O gerenciamento ideal de uma empresa se dá quando cada pessoa que compõe a mesma tem definida sua função, ou seja, quando são estabelecidas as responsabilidades e autoridades de acordo com a necessidade de abrangência dos processos na qual atua.

Definir as interações das funções da empresa através de organogramas explicita como as mesmas devem se relacionar e como se reportarem, demostrando, então, as autoridades do sistema. A forma que o organograma irá tomar informará qual a maneira adotada pela alta direção quanto ao gerenciamento dos processos e dos recursos humanos. O mesmo varia de empresa para empresa de acordo com suas realidades próprias.

Uma forma de se estabelecer as responsabilidades do sistema é através de um manual de descrição de funções, devendo as informações do mesmo serem repassadas para os funcionários de todas as esferas da empresa.

Além de determinar a estrutura organizacional e as responsabilidade das funções envolvidas, a Direção da empresa deve indicar um membro da organização, podendo ou não acumular outras funções e que tenha acesso a todos os seus setores, para ser o representante da direção no que se referir ao Sistema de Gestão da Qualidade, tendo responsabilidade e autoridade para (NBR ISO 9001:2000):

• assegurar que os processos necessários para o Sistema de Gestão da Qualidade sejam estabelecidos, implementados e mantidos;

• relatar à Alta Direção o desempenho do Sistema de Gestão da Qualidade e qualquer necessidade de melhoria; e

• assegurar a promoção da conscientização sobre os requisitos do cliente em toda a empresa.

2.3.5.2. Competência

Sabe-se que o envolvimento e o apoio dos funcionários é imprescindível no Sistema de Gestão da Qualidade. Porém os mesmos devem ser competentes com base em educação, treinamento, habilidade e experiência apropriados.

As competências necessárias e, se possível, as desejáveis para o pessoal que executa trabalhos que afetem a qualidade do produto, devem der determinadas. Essas podem estar contidas no

Manual de Descrição de Funções da empresa. Os registros de competência podem ser feitos em programa específico ou em formulários apropriados do setor de Recursos Humanos. O treinamento é uma das etapas mais importantes para o SGQ. Ele deve ser fornecido sempre que for necessário satisfazer as necessidades de competências dos funcionários e sempre, para o pessoal envolvido, quando for implantado um novo processo. Além disso, deve-se avaliar a eficácia desses treinamento com relação ao planejado.

O treinamento não deve ser feito apenas em nível funcional, mas, sim, deve ser estendido a conceitos e necessidades do sistema da qualidade, de forma que todos entendam e se envolvam com este. Esta medida agrega valores, como ganho de qualidade nos produtos oferecidos e maior possibilidade de sustentabilidade da empresa no mercado.

O treinamento da qualidade estendido ao pessoal de produção lhes concede maior independência na realização de seus trabalhos, por entender melhor como ele foi planejado. Cada empresa, de acordo com sua realidade, deve elaborar métodos de treinamento. Segundo Juran & Gryna (1991), essas particularidades são relativas aos desafios e problemas de qualidade enfrentados pela empresa, conhecimentos técnicos a empresa para cumprir os requisitos do sistema da qualidade, conhecimento e habilidades reais dos funcionários, processos e recursos de treinamento já existentes no mercado para cada área de atuação, a realidade presente na empresa com relação aos treinamentos já realizados e sugestões dos funcionários quanto a mudanças nos procedimentos adotados.

Na etapa de planejamento do treinamento, Juran & Gryna (1991) sugere a adoção das seguintes questões:

• quem deve ser treinado?

• treinamento em que?

• onde conseguiremos os materiais de treinamento?

• como assegurar que os líderes farão o treinamento?

• o treinamento deverá ser dentro ou fora da empresa?

• quanto vai custar?

• quanto tempo durará?

Os responsáveis pelo planejamento do treinamento devem ser equipes multidisciplinares da empresa e, de preferência, coordenada por responsáveis de Recursos Humanos, onde cada um diz suas necessidades e alternativas de treinamento para seu setor em reuniões de

brainstorming.

Segundo Juran & Gryna (1991), os meios de oferecer os treinamentos variam em: “experiência profissional”, onde o funcionário aprende através de sua própria prática, mas sendo supervisionado por uma função competente que o oriente; “experiência profissional rotativa”, onde um funcionário é submetido a atuar em outras atividades da empresa que não a sua para entender os efeitos de sua atuação nestas; “treinamento em sala de aula”, onde deve- se contar com instrutores, material de apoio, programa e material didático, podendo ser conduzido por pessoal da empresa ou consultores e instituições especializadas nesse fim; “auto-aprendizado”, podendo ser por acompanhamento de séries de vídeo com livros didáticos, filmes de treinamento e instruções programadas, onde, nesses casos, o funcionário terá que extrair sua própria interpretação do conteúdo; manuais da qualidade e procedimentos documentados, os quais são a referência e o padrão da empresa; visitas a outras empresas, fazendo um benchmarking de suas boas práticas; participação em associações profissionais, onde têm-se a oportunidade de trocar experiência entre empresas; e publicações que contenham estudos de caso.

O treinamento deve ser realizado para todas as categorias de pessoal da empresa, para que o sistema da qualidade seja realmente eficiente dentro de planejado e entendível por todos, contemplando diretores, gerentes, representante da direção, corpo técnico (engenheiro, técnicos e supervisores), pessoal do administrativo, áreas de apoio, operários, para os líderes de cursos e auditores, sendo cada treinamento adequado às funções alvo.

Após a realização do treinamento, é necessário avaliar a sua eficácia, tanto no ponto de vista de quem está treinando e o método utilizado no treinamento, avaliando sua eficiência em repassar as informações necessárias, sendo necessário fazê-lo através de questionários de análise de satisfação ou através de feedback, e do ponto de vista de quem está recebendo o treinamento, para avaliar se o mesmo está aplicando os conceitos repassados ou se a sua competência foi a necessária para assimilá-los, sendo necessário avaliar os benefícios atingidos com a atuação do funcionário após o treinamento, ou aplicar exames para avaliar o conhecimento adquirido.

Deve-se assegurar também que os funcionários estejam conscientes à pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade.