“A Electrolux é completamente livre de gases CFC (líquido refrigerador para as geladeiras “modelo an- tigo”) em suas operações mundiais. Hoje podemos fazer essa declaração até mesmo para fábricas ad- quiridas recentemente fora de nossos mercados bá- sicos europeus e norte-americanos... Fizemos uma longa jornada desde que o Greenpeace bloqueou nossa porta de entrada com refrigeradores antigos.
A reciclagem é uma questão crítica para nós na Europa e em muitos estados norte-americanos. Uma diretiva da União Européia estabelece res- ponsabilidade fi nanceira para os fabricantes por descarte de aparelhos elétricos ao fi nal de sua vida útil... aceitamos essa responsabilidade e aplaudi- mos a UE por escolher incentivos de mercado para encorajar investimentos em eco-design de produtos e sistemas de reciclagem efi cientes. Comportamen- to socialmente responsável é fundamental para a cultura corporativa Electrolux e este ano o Grupo Electrolux adotou um Código de Conduta. Esse có- digo defi ne os padrões de trabalhos mínimos acei- táveis para todas as pessoas no Grupo Electrolux e confi rma o comprometimento da companhia em agir como um empregador responsável e uma boa cidadã corporativa.”
Organização
Um grupo tão complexo evidentemente exige es- truturas e processos através dos quais tanto a estra- tégia como as operações possam ser administradas. As operações da Electrolux foram organizadas em sete setores empresariais, incluindo um total de 28
linhas de produtos. Também existem cinco unidades de suporte.
Setores empresariais
O chefe de setor tem completa responsabilidade pelos resultados fi nanceiros e balanços e cada se- tor tem sua própria diretoria. A divisão primária da companhia era entre duráveis de consumo e produtos
profi ssionais. Por sua vez, cada uma era dividida em
produtos internos e externos. Como a área de duráveis de consumo era muito grande, ela foi subdividida em linha branca (itens grandes) e produtos para piso e
pequenos aparelhos. A linha branca dominava as ven-
das e era dividida em três grandes setores geográfi cos (Europa, América do Norte e o resto do mundo). Unidades de grupo de apoio
Essas são as funções no escritório central que dão suporte aos setores empresariais, cobrindo ativida- des fi nanceiras, legais, desenvolvimento organiza- cional e “relações públicas”.
Processos de seis grupos
Além dessa estrutura formal, o Grupo defi niu seis processos básicos dentro de áreas estrategicamen- te importantes. Esses processos eram comuns para todo o grupo e incluíam: compras, pessoal, marcas, desenvolvimento de produto, fl uxo de demanda e suporte a negócios. Em 2002, o presidente e CEO e mais dois membros do Grupo Administrativo es- tabeleceram um grupo de trabalho especial com a tarefa de resolver questões estratégicas e aumentar a cooperação entre os setores na estrutura desses processos.
Deve fi car claro que, acima da Electrolux, havia uma organização complexa em termos das questões
que enfrentava e da forma como operava. Então, era importante que a gerência sênior soubesse com clareza quais eram suas prioridades estratégicas. O relatório anual explicava algumas prioridades e ações de Hans Stråberg:
Lucratividade: ainda variava entre o grupo. Ele
identifi cou que cerca de 50% das operações não criavam valor sufi ciente devido ao alto custo de produção e/ou produtos não-competitivos. Em contraste, as operações bem-sucedidas eram conduzidas por uma combinação de posições fortes de mercado, produtos competitivos e marcas fortes.
Assim sendo, a reestruturação era necessária para melhorar as áreas com desempenho ruim – como algumas operações na Índia, na China e nos EUA. O programa visava melhorar a produ- tividade e ajustar a estrutura de custo.
Foi feita uma revisão estratégica das operações na
América do Norte, resultando em desenvolvi-
mento acelerado de produto, uso mais amplo da marca Electrolux e algumas mudanças na organização.
A posição na Europa foi fortalecida pelo aumento de vendas na Europa Oriental, melhorias na pro- dutividade, racionalização de variantes e marcas de produtos e melhorias na administração da cadeia de suprimentos. l l l l Presidente e CEO Hans Stråberg
Estratégia do Grupo e Prin- cipais Processos Hans Stråberg,
Bengt Anderson e Johan Bygge
Comunicações e Relações Públicas
Lars Goran Johansson
Jurídico Cecilia Vieweg Controladoria, contabilidade, impostos, auditoria, TI Fredrik Rystedt Tesouraria Nina Linander Desenvolvimento organizacional e administração de recursos Lilian Fossum
Duráveis de consumo Produtos profissionais
Linha branca Europa Wolfgang König Linha branca América do Norte Keith McLoughlin Linha branca fora da Europa e da América do Norte Johan Bygge Produtos para piso e pequenos aparelhos Magnus Yngen Produtos externos Johan Bygge Produtos externos Bengt Andersson Produtos internos Detlef Munchow
A direção e o foco estratégicos foram esclarecidos e redefi nidos. Produção em larga escala não era sufi ciente. Eles também precisavam ser um dos três principais fornecedores para os grandes va- rejistas e deveriam ser percebidos como marca líder pelos consumidores. As margens tinham que ser estabilizadas em 6%.
No fi nal, a estratégia foi resumida por Hans Strå- berg da seguinte forma:
“O desempenho do grupo melhorou substan- cialmente nos últimos anos, principalmente através de redução de custo e reestruturação. Ainda há espaço para redução de custos e me- lhoria de desempenho em nossas operações. Mas, ao mesmo tempo, devemos intensifi car nossos esforços no desenvolvimento de produ- to e na construção de marca, com base em uma melhor compreensão das necessidades dos con- sumidores. Estou convencido de que este é o ca- minho para atingir lucratividade e crescimento sustentável. Estou confi ante de que vamos con- seguir fazer isso”.
Fontes: Website da companhia (www.electrolux.com); relatório anual 2002.
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Perguntas
1. Com base na Seção 1.1.1, explique por que as questões enfrentadas pela Electrolux eram estratégicas. Tente encontrar exemplos de to- dos os itens citados nesta seção.
2. Que níveis de estratégia você consegue iden- tifi car na Electrolux? (Retorne à Seção 1.1.2.)
3. Identifi que os principais fatores sobre a posi- ção estratégica da Electrolux. Liste esses fa- tores separadamente sob os títulos ambiente, capacidade e expectativas (ver Seção 1.2.1.) Na sua opinião, quais são os fatores mais im- portantes?
4. Pense sobre as escolhas estratégicas para a companhia em relação às questões levanta- das na Seção 1.2.2.
5. Quais são as principais questões sobre estra- tégia em ação que podem determinar o suces- so ou fracasso das estratégias da Electrolux? (Refi ra-se à Seção 1.2.3.)
6. A Electrolux é uma companhia multinacional. Como isso afeta sua abordagem em relação à gestão estratégica? (Ver Seção 1.4.2.)