Cada APL trabalhado, foi tratado como cliente a ser analisado. E para compor a análise, foi avaliado, três agentes pertencentes a cada APL. Um agente que faz parte da governança, um agente vinculado ao poder público municipal, e outra uma empresa vinculada ao arranjo. Foi escolhido esses agentes por entender que cada um traz consigo uma visão diferentes que compõem o todo do arranjo.
A partir das respostas obtidas com apresentação e discussão sobre cada quesito, foram identificados os pontos obtidos em cada nível de maturidade.
Conforme Pietrobon (2009) a aderência à maturidade demonstra que, quanto maior a pontuação obtida no questionário maior será a maturidade referente à dimensão avaliada. A utilização dos valores obtidos a partir do questionário pode ser analisada de acordo com os seguintes critérios.
Tabela 3 – Critérios de avaliação da maturidade Nível de 1 a 2 Nula ou fraca Nível de 2 a 3 Regular
Nível de 3 a 4 Boa
Nível de 4 a 5 Completa Fonte: Elaborado por Pietrobon (2009).
Ao aplicar o questionário com os agentes dos arranjos produtivos, observa-se várias realidades do mesmo arranjo. Quando se distribui o resultado conforme a dimensão, e mensurado é possível mapear como cada agente analisado está no processo proposto na dimensão.
Para obtenção dos dados utilizou-se conforme Pieterbon (2009) o critério de pontos. Sendo as respostas “a” correspondem a 10 pontos, “b” correspondem a 6 pontos; “c” correspondem a 2 pontos e as “d” zero pontos. Para a avaliação foi
utilizada a fórmula de 100 + Y = X/100. Sendo X o resultado da soma dos pontos do
14 39 C C C 2 2 2
16 26,6%
40 B C C 6 2 2
TOTAL OBTIDOS 632
MÉDIA 210,6
GRAU DE MATURIDADE 3,10
Fonte: Elaborado pela autora.
Aplicando a fórmula de Pietrobon (2009) temos o seguinte grau de maturidade: 210,6 +100/100 = 3,106.
O APL Polo Moda encontra-se em um grau de maturidade considerado bom, com a pontuação de 3,11 conforme o instrumento utilizado.
A pesquisa apontou um vasto e amplo conhecimento do assunto APL Moda, entre os agentes envolvidos na organização interna do sistema, onde o estímulo e o desenvolvimento são buscas constantes. O nível de conhecimento técnico apresentado pela equipe é adequado, e se apresentam bastante resolutos nos problemas de produção, quando esse não se apresenta como o suficiente o APL é capaz de buscar soluções através de treinamentos para seus colaboradores.
Em relação aos aspectos organizacionais, bem como as atividades do APL Moda, os agentes da governança, receberam treinamento de boas práticas para o gerenciamento de atividades de arranjos produtivos, utilizando planilhas, sequenciamento de tarefas e cronogramas, porém apenas um pequeno número de agentes do APL se utilizam de tais ferramentas. Muitas vezes, tais instrumentos ainda funcionam como projetos pilotos.
Quando vislumbrada uma nova atividade para o APL, existe um planejamento de cada nova atividade, e consequentemente um plano de execução das atividades, onde se cria um modelo que estabelece diferenciações entre atividades pequenas, médias e grandes, o que é sempre bem aceito.
Em relação aos comitês para acompanhamento das atividades, eles já foram implantados, a mais de um ano, porém não funcionam eficientemente. Sobre as reuniões de avaliação do andamento das atividades todos recebem os relatórios e participam da formulação das atividades futuras.
O planejamento técnico do produto, aqui entenda-se o que se produz o APL e não as empresas associadas, tem sido visto com qualidade razoável.
Dimensões que apontam a necessidade de um trabalho mais intenso seriam a melhoria contínua no modelo de gerenciamento, a outra dimensão é a liderança,
onde cita que o APL, não dá ênfase aos relacionamentos humanos voltados para a liderança, negociação de conflitos e motivação, mesmo com um plano já traçado pela governança a adesão é baixa pelos associados.
No que diz respeito à unificação e certificação de processos e/ou produtos que possam caracterizar o APL, como característica de procedência, existe um alinhamento de ideias ainda que incipiente, porém sem implementação. Mesmo que a maioria dos associados tenha certificação individual de seus produtos.
As atividades pretéritas executadas são normalmente registradas para futuras consultas, porém não há o hábito de busca pelos associados.
Tabela 5 – APL Moveleiro
30 C B D 2 6 0
Levando-se em consideração que o grau de maturidade do APL Moveleiro é 2,50, o mesmo está em estágio regular.
O APL moveleiro é razoavelmente conhecido pela comunidade onde está inserido, e pela sua classe de produção, porém a administração do arranjo estimula o seu constante crescimento e desenvolvimento através de atividades onde possam englobar o maior número de associados, e difundir o assunto entre os clientes.
Os treinamentos técnicos e aperfeiçoamento da mão de obra dos associados, o APL ainda não está adequado à mobilização e oferta de tal serviço, a administração reconhece a necessidade para esse quesito.
Foi oferecido aos gerentes, treinamentos profissionais, ofertando instrumentos de gestão, e abordando áreas relevantes, em nível adequado à alta administração, porém atingiu uma quantidade insuficiente de profissionais da alta administração.
Existe um sistema informatizado, a mais de um ano, porém apenas um pequeno número de membros tem acesso.
No que se refere aos comitês de atividades, os mesmos já estão formados e caracterizados, porém não se reúnem a mais de um ano, desta forma não há um planejamento para os próximos anos dos comitês. Não existe uma disciplina pré estabelecida para este processo. O acompanhamento é feito informalmente pelo coordenador do APL em seus contatos com os envolvidos.
A melhoria contínua é praticada por meio de controle medição da metodologia e do sistema implementado como arranjo, hoje, ocorre essa avaliação interna, essas reconstruções, porém não há como avaliar os efeitos, pois há pouco prazo de avaliação.
Quanto aos relacionamentos dos membros, o arranjo dá muita importância observando sua complexidade, porém não há nenhuma atividade prevista para dinamizar ou otimizar tal quesito.
A governança exercida pelo coordenador do APL, é estimulada a atingir suas metas, porém não existe um sistema de avaliação. Mesmo assim, o coordenador é fortemente estimulado a atingir suas metas com relação ao arranjo.
Nas parcerias, existe um banco de dados bom, que atende parcialmente as necessidades e que é utilizado eventualmente. Existe uma boa inter-relação entre os associados do arranjo.
A informatização é relativamente boa, tem um alinhamento de 50% com os associados, mas existem vários aspectos a serem melhorados.
Tabela 6 – APL Metalmecânico e Automotivo
22 A A C 10 10 2 considerado Bom. O assunto é bastante conhecido e aceito como boa prática a pelo menos, um ano e a alta administração, junto com gerentes e proprietários das empresas envolvidas estimulam o desenvolvimento do arranjo, através de participações ativas.
A equipe envolvida nas atividades do APL, possuem um nível de conhecimento técnico, sobre as áreas onde o arranjo está envolvido, porém ainda buscam constantemente treinamentos.
Em relação ao alinhamento das atividades executadas no APL, com os negócios dos membros, foram criados critérios, para que novas atividades sejam aceitas e alinhadas com os negócios dos membros. Esses critérios têm sido respeitados por grande parte dos membros.
No tocante ao mapeamento gerencial praticamente todos os gerentes/
membros foram treinados, mas o treinamento abordou uma quantidade insuficiente de áreas com relação aquelas identificadas como necessária para a alta administração. No atual momento não existe nenhuma intenção de construir um treinamento para os gerentes do APL.
Em se tratando da estrutura organizacional, foi feita uma avaliação do tipo de estrutura organizacional mais adequada e possível no momento e foi acordada uma estrutura com todos os membros do APL, não foi implementado nenhum tipo de comitê, quando é observado a necessidade de construção de alguma atividade, os membros se organizam, planejam, e realizam a atividade. E assim que a atividade acabar, é entregue relatório para o APL, para o registro e consulta futura.
No planejamento estratégico, os produtos/serviços oferecidos pelo APL, são considerados de alto nível técnico onde foi criado um banco com uma quantidade de informações que são utilizadas para planejar futuras atividades. Os portfólios e programas recebem um atendimento especial, tendo o seu próprio gerente além do coordenador do APL. Esse gerenciamento é feito em fina sincronia com o responsável pelas metas estratégicas do APL.
Existe um programa de melhoria contínua que não é bem entendido pelos envolvidos e/ou não funciona e/ou não é utilizado adequadamente. Todas as principais causas de fracasso foram identificadas e estabelecidas contramedidas para evitar que estas se repitam e esse trabalho está sendo implementado.
A relação à estrutura organizacional existe, é possível afirmar que a estrutura implementada anteriormente para governar o relacionamento entre os membros e o aglomerado produtivo, evoluiu. Os membros do APL possuem e exercem a autoridade necessária e adequada.
Não existe nenhum tipo de sistema de avaliação da governança, pelo qual se verifica se suas metas foram cumpridas, porém há sempre prestações de conta.
Em relação ao alinhamento das atividades executadas no APL, com os negócios dos membros, foram criados critérios, para que novas atividades sejam aceitas e alinhadas com os negócios dos membros. Esses critérios têm sido respeitados por grande parte dos membros.
Quase que a totalidade dos membros do APL são altamente avançados no que tange assuntos como negociação, liderança, motivação e gestão de conflitos, o APL metalmecânico e automotivo é visto e citado como benchmarking em
gerenciamento de projetos, e recentemente recebem visitas de outras organizações para conhecer o sistema de gerenciamento de projetos.
A informatização implantada é boa, porém há vários pontos a serem melhorados.
O alinhamento dos membros com os projetos do APL é de 80% a 90%.