Resultados do planejamento estratégico

Na visão de Silva, os resultados de um processo de planejamento estratégico ocorrem em três níveis e espaços muito bem definidos: no cérebro de cada um dos participantes, pela aquisição do pensar estratégico; no coletivo do grupo que elaborou o

plano estratégico, pelo clima de cooperação e criatividade do processo e na cultura da

organização; pelo agir estratégico, através da implementação das estratégias e da valorização das pessoas frente aos resultados obtidos. Ele tece suas considerações em cima das críticas de Mintzberg, aponta apenas dois papéis principais: o de servir de instrumento de comunicação e o de servir como mecanismo de controle.

Os dois buscam a coordenação das ações através da disseminação e incorporação das determinações, servindo como instrumento de comunicação entre as pessoas, e acompanhamento do processo de implementação das diversas estratégias, servindo como mecanismo de controle:

“Talvez o principal papel de um Plano Estratégico, agora numa visão de síntese, seja o de se ter no plano uma agenda de compromissos para a organização ou a função política a que ele se destina. Assim, além de instrumento de comunicação interna e externa – para o caso de organizações públicas e sociais – e de mecanismo de controle – para o caso de organizações privadas – o Plano pode servir como uma agenda aglutinadora das pessoas e grupos de influência que participaram ou que podem ser impactados por estratégias formuladas”.

Notadamente a idéia de agenda estabelecida por Silva (1999) favorece a construção de responsabilidades implícitas às lideranças, que devem assumir seu papel na contratação do plano como elo de ligação entre o desejo e a realidade.

“A valorização de um plano estratégico, logo após a conclusão dos trabalhos coletivos de sua elaboração, é responsabilidade da liderança – pessoa ou grupo – que contrata sua elaboração. Cabe a ela a convocação do detalhamento do Plano em programas e projetos que atendam cada uma das estratégias formuladas, incluindo as estratégias de negociação com vistas à implementação”.

Finalmente, diz que as estratégias implantadas são aquelas decorrentes do encontro das estratégias formuladas com as que emergem no processo de implementação. Esta é a última fase descrita por Silva dentro do processo cognitivo de planejamento estratégico, denominada agir estratégico.

“Nem o pensar, nem o plano por si só fazem do ‘planejador’ um estrategista. O que realmente o caracteriza é o agir. E o sucesso deste agir está na capacidade de superar a dicotomia entre as atividades de análise e as de síntese. Esta capacidade de agir está diretamente relacionada com o controle das informações relevantes ao processo, com o nível de envolvimento com a cultura da organização e com uma grande carga de imaginação, criatividade e liderança”.

3. 5. Aporte ao contexto da tese

O capítulo passado tomou a administração pública como carente de ferramentas que a auxiliassem no desenvolvimento de seu propósito geral, que é o bem-estar comum visto numa escala maior como integrante dos objetivos permanentes de uma nação. Coube ao

estado organizado de modo legítimo a tarefa de articular-se no desenvolvimento de ações convergentes a tais interesses.

O corrente capítulo contextualiza a principal ferramenta acadêmica anunciada pela literatura com a prerrogativa de suprir os mecanismos necessários à administração pública no que concerne ao planejamento estratégico. Nessa esfera, a organização pode ser entendida como sendo a cidade, descrita pela composição das entidades governamentais, lideranças, empresas públicas e privadas portadoras de concessões, em fim, todos os que possam atuar diretamente sobre a infra-estrutura local.

Sobremaneira, quaisquer que sejam os atores organizacionais, seus papéis devem seguir um único roteiro definido em lei, que é constituída para regrar a cultura, bem como todas as relações de poder existentes. De outro lado, o ambiente não sofre mudanças conceituais, tendo características próprias globais e adversas, que impelem mudanças contínuas que interagem com o município. As aplicações do planejamento estratégico podem ser realizadas para as organizações, funções e comunidade:

“As organizações são todas as estruturas formais com responsabilidades jurídicas e financeiras, sejam elas de natureza política, tais como os governos e suas secretarias e fundações, ou sociais, como as organizações não-governamentais. Incluem-se como organizações os conselhos e comitês formalmente constituídos e diretamente ligados às políticas públicas” (Bryson, 1995).

Para tanto, definir e contextualizar políticas públicas dentro do planejamento estratégico torna-se papel fundamental ao estabelecimento das diretrizes que proverão o rumo de uma cidade. Essas devem se reportar aos laços criados pela sensibilização dos atores e figurantes da administração pública, que devem comungar em favor do que se estabeleceu pela vontade popular através do voto, para o que se chama de mandato nas funções do planejamento estratégico.

Ressalta-se que o plano estratégico, nesse caso, é passível de aprovação numa câmara legislativa, especializada na validação como lei para o município (Zorzal, 2002b).

E somente assim, tomar a missão e o negócio que o Estado tem para traçar os objetivos desse mandato específico de maneira a deflagrar a formulação e implementação da estratégia com seus programas (e projetos) de governo. Essa etapa será bem vista no próximo capítulo que tem a responsabilidade de prover os mecanismos para realizar a gerência desses diferentes projetos no âmbito de uma cidade.

Essa fase é tão importante para o planejamento estratégico e para a tese que lhe dá, inclusive, o título. Antes disso, porém, ainda dentro do planejamento estratégico, aparecem os mecanismos de ações corretivas necessárias à reavaliação da estratégia, etapa esta que igualmente converge aos interesses dessa tese, já que se tem a propriedade de interferir política que antecipadamente lhe suporta.