Resta então saber se as implementações verificadas ao longo do projeto tiveram resultados para os KPI’s inicialmente definidos no início da dissertação. Para isto, foi necessário verificar os dados existentes no excel do controlo de qualidade, que demonstraram resultados da figura24:
Figura 24: Percentagem de peças que são aprovadas à primeira de acordo com o mês Com estes resultados, é possível verificar que a partir do mês de Fevereiro, a quantidade de peças reprovadas desceu para um valor inferior a 10 %, sendo que se pode considerar que um dos KPI’s é cumprido. De seguida, é necessário uma análise mais detalhada dos motivos de rejeição de peça, que pode ser vista na figura 25:
Figura 25: Quantidade absoluta de peças rejeitadas de acordo com o mês e respetivas percentagens globais
Pode-se então concluir que um dos outros indicadores, referente aos danos na madeira, também foram cumpridos. Previamente ao começo do projeto, o número de peças que eram rejeitadas por danos de madeira situavam-se na ordem da meia centena. Podemos verificar que a quantidade de peças rejeitadas pelo motivo em questão foi diminuindo durante o projeto, atingindo valores inferiores a metade do valor antes do começo do projeto.
Outro indicador que não está referido nos dados apresentados mas é possivelmente o que apre- senta a maior relevância na leitura dos dados, é o indicador de percentagem absoluta de cada causa na rejeição de peças, que pode ser calculada através da rejeição total, multiplicando a mesma pelo valor relativo. Fazendo estes cálculos, obtém-se os valores da figura26:
Figura 26: Percentagem absoluta da contribuição de cada tipo de defeito
Verifica-se aqui que todas as mudanças realizadas ao longo dos meses foram resultando numa me- lhoria dos valores de rejeição, especialmente no que se toca ao indicador mais preocupante aquando
5. Resultados Obtidos
o início da dissertação, os danos na madeira. Podemos verificar que a sua percentagem absoluta nos erros tem vindo a diminuir ao longo dos meses, diminuindo para metade no espaço de realização da dissertação.
Outro fator que apresenta alguma relevância é o estofo, que se pode justificar pelo facto do processo ser bastante manual, e existir alguma alteração dos funcionários durante os meses em que se realizou a dissertação.
Poderão existir vários motivos para que estes valores tenham sido atingidos. O primeiro seria os resultados das implementações realizadas. Apesar de tal como foi dito no sub-capítulo 5.3, não existir uma forte evidência estatística sobre os resultados, esperava-se uma melhoria em termos de diminuição de peças rejeitadas, algo que acabou por acontecer. Outro dos motivos que pode ter levado para a diminuição dos erros na madeira foi a mudança nas equipas de produção e o planeamento das ordens. Como podemos verificar no último mês, a quantidade de danos na madeira diminui para valores abaixo da dezena, ocupando apenas 2% de defeitos em peças, deixando de ser a causa maior dos defeitos.
Por último, é importante também referir que, tratando-se de um processo bastante manual, o processo está sempre bastante ligado às pessoas que o realizam.Desta forma, a volatilidade na quantidade de erros existe sempre num processo deste tipo.
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Conclusão
Após o término do presente projeto, foi possível concluir que o Lean é uma ferramenta de trabalho bastante simples mas que permite obter resultados importantes e benéficos para a instituição na qual é implementada. No entanto, um dos fundamentos básicas da filosofia Lean é que existe sempre espaço para melhorar, sendo que qualquer método atual deve ser sempre questionado de forma a que existe margem para a sua melhoria,o que se enquadra no conceito de melhoria contínua.
A necessidade da empresa se tornar mais competitiva e de melhorar o serviço aos clientes,além da redução de desperdícios, levou à implementação do projeto, em que este foi guiado pelos KPI’s definidos no início do projeto. Podemos então confirmar que os KPI’s propostos inicialmente foram cumpridos, existindo sempre no entanto espaço para a melhoria anteriormente referida. É estimado que a melhoria dos indicadores seja parcialmente uma causa das implementações realizadas durante o projeto.
Existiram várias causas para a dificuldade na implementação de uma filosofia Lean e de uma filosofia Just-In-Time. A maior razão para esta dificuldade foi o modelo de mercado que a empresa apresenta. Tratando-se de uma empresa que apresenta uma grande versatilidade de produtos e cuja produção é feita em lotes bastante pequenos, isso impede uma produção em série e impossibilita a aplicação de algumas técnicas para agilização dos processos. Outra das razões, que está indire- tamente ligada ao modelo da empresa, é a forma de produção de peças, que é maioritariamente manual em quase todas as estações. Isto faz com que os tempos de setup sejam praticamente nulos, mas também dificulta a implementação da filosofia, pois é muito diferente trabalhar numa secção automatizada e uma secção manual.
O facto da empresa ser bastante recente e os dados para amostras não serem bastante signifi- cativos também dificultou uma conclusão objetiva no que toca aos resultados das implementações realizadas. Conseguiu-se no entanto verificar, que a normalização do trabalho e uma identificação visual dos objetos usados no trabalho, são técnicas essenciais na redução de desperdícios e desgaste dos operários.
Com a normalização do trabalho foi possível instruir conhecimento aos operários no próprio local de trabalho, sem que estes desperdicem tempo a perguntar a outros mais experientes. Foi também possível documentar vários processos e instruções de trabalho, para que no futuro seja mais fácil a implementação de novas pessoas no local de trabalho. A formação dos 5S’s permitiu um local de trabalho mais limpo, menos propício a erros e acidentes, e permitiu que os operários se integrassem ainda mais no local de trabalho. Já as técnicas de identificação visual permitiram poupar tempo e eliminar desperdícios, tanto a nível de tempo, como a nível de matéria, diminuindo os erros acidentais que existiam e poupando assim material.
Assim, foi possível propor para cada problema existente, uma solução que permitiu eliminar esse problema, alcançado assim os resultados atuais.
A grande presença humana e consequente trabalho manual existente na fábrica permitiram que o acompanhamento do processo fosse facilitado. No entanto, a implementação de técnicas e ferramentas Lean poderá ter sido dificultada, até porque nesta filosofia toda a gente tem de estar envolvida para que esta funcione, desde a gestão até ao operário no chão de fábrica. A implementação dos 5S’s foram particularmente desafiantes, tendo em conta a resistência à mudança que existe frequentemente nos locais de trabalho. Convencer de que a mudança é benéfica para todos os intervenientes envolvidos, e conseguir integrar os mesmos a participarem na mudança ativamente foram alguns dos maiores desafios no projeto.
É importante também entender que as mudanças implementadas, embora possam ter levado a melhorias no sistema de produção, têm sempre espaço para melhorar e que se deve sempre procurar a mudança para que o processo de produção esteja sempre a evoluir. Para que esta evolução aconteça,
6. Conclusão
é necessário existir uma observação dos processos e que se retirem bastantes dados para entender as possíveis causas dos problemas, e a partir daí, encontrar formas de eliminar estas causas.
Concluindo, foi possível comprovar que muitas vezes, não é necessário realizar altos investimentos para obter melhorias significativas no processo de produção. Antes de realizar investimentos altos para melhorar os processos, deve-se sempre simplificar o máximo possível os mesmos, ou incorre-se a que exista um desperdício elevado na produção. Essencialmente, simplificar e melhorar os processos é quase sempre uma consequência da aplicação da filosofia Lean, pelo que esta deve ser sempre executada em qualquer fábrica de produção.
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Trabalhos Futuros
Após a realização deste projeto, foram identificados outros problemas que não foram possíveis de corrigir no tempo previsto para a realização do mesmo, e existiram também problemas detetados que estavam fora do âmbito da dissertação mas que podem ser alvos de uma futura pesquisa e correção.
Alguns duns tópicos encontrados que pode ser relevante uma futura análise para benefício da empresa são os seguintes:
• Investigação das PO’s: algumas das PO’s não contêm toda a informação necessária para a realização da peça. Isto acontece por falta de medidas ou vistas no desenho que é fornecido na peça, ou por falta de informação sobre as características da peça. Este problema faz com que se perca tempo a descobrir a forma correta da peça, ou então faz com que existam erros devido à peça não ser feita em conformidade.Seria então de interesse a averiguação dos modelos e ter os mesmo redesenhados com todas as medidas necessárias.
• Moldes do corte: alguns dos moldes usados para o corte não estão devidamente validados ou apresentam algum tipo de problema. Isto faz com que a peça feita de acordo com o molde não seja feita corretamente, existindo assim problemas de concepção na peça. Seria de elevado interesse a revisão de alguns dos moldes e a melhoria dos mesmos, pois são estes que permitem realizar a peça de uma forma rápida e eficaz.
• Pintura: um dos KPI’s definidos definidos no início do projeto foi a diminuição do número de peças que eram reprovadas por danos na madeira. Uma das formas inicialmente investigadas para que isto fosse possível era o aumento da resistência ao impacto da tinta. Apesar de este tema ter sido inicialmente investigado no início da dissertação, o mesmo foi abandonado, pois o teste de novas tintas ainda demoraria algum tempo e maioritariamente, porque já não se encontrava no âmbito do tema da dissertação. No entanto, seria relevante realizar uma análise ao tipo de tintas no mercado e averiguar se existe alguma que se adequa melhor às necessidades da empresa, de modo a que a tinta a usar seja mais resistente e dessa forma, diminua a quantidade de peças rejeitadas por danos na madeira. Outra das questões que também foi levantada no tema da pintura, foi os ganhos possíveis na colocação de um sistema de aquecimento no local da pintura. Isto permitiria que as peças secassem mais rápido e assim entregar mais peças e de uma forma mais rápida ao cliente. No entanto,a instalação de um sistema de aquecimento teria um custo elevado para a empresa. Seria então necessário realizar uma orçamentação para determinar o Return of Interest (ROI) e determinar a viabilidade da instalação dum sistema de aquecimento.
• Layout da fábrica: Um dos problemas encontrados na empresa foi também o layout da mesma. Usualmente, um layout em forma de U seria aconselhável, em que num lado estão as matérias primas e no outro lado estão os produtos finais. O layout usado pela empresa corresponde a um em forma de U. No entanto, este apresenta o problema de que o local onde as peças são terminadas corresponde ao local onde se encontram as matérias primas e vice- versa. Isto acontece devido à estação da pintura, pois esta tem de ser feita numa cabine e em condições específicas. Para alterar isto, seria necessário realizar obras para relocalizar a cabine. Para determinar se estas obras seriam vantajosas para a empresa, seria necessário estimar os ganhos inerentes à mudança de layout e verificar se estas seriam suficientemente altas para justificar a despesa das obras.
7. Trabalhos Futuros
• Sistema de verificação do stock: um dos problemas verificados foi a falta de um sistema de verificação para o stock presente na fabrica no instante em que é verificado. Atualmente, a verificação do nível de stock é feita manualmente, existindo assim a possibilidade de erro pela contagem manual. Além disto, a contagem ainda é feita exclusivamente por uma pessoa para toda a fábrica, o que quer dizer que esta por vezes não tem a periocidade necessária de revisão. Isto faz com que por vezes exista rutura de stock na fábrica e que se desconheço os níveis de stock ao longo do tempo, nos instantes em que não se realiza a verificação. Dado que existe SAP na empresa, seria bastante benéfico a implementação de um sistema que permitisse registar esta informação no SAP e que a contagem de material e stock fosse feita automaticamente pelo mesmo.
• Cargas de produtos: um dos problemas observados na empresa foi na altura de colocar os produtos terminados nos contentores para carga. Apesar de todas as cargas serem identificadas com o número da PO, que tem um código de barras correspondente, a verificação das peças que vão na carga é feita manualmente, em que se aponta numa folha as peças que vão. Este método é susceptível ao erro, pelo que seria uma melhoria o uso do SAP e do código de barras para determinar que peças vão no camião.
• Controlo da produtividade: um dos aspetos mais relevantes das melhorias é determinar a eficácia da mesma, comparando os resultados antes e depois da implementação dessa mesma melhoria. Para isto, é necessário ter uma forma de registar os valores. Este registo, parti- cularmente nesta empresa, devido à grande versatilidade existente entre peças, deve ser feito através dos tempos de produção e não do número de peças produzidas. Além disto, o uso do takt time para calcular a produtividade global deve ser tido em conta.
• Análise dos takt time das peças: uma tarefa que deve ser feita é o ajuste do takt time continuamente.Deve ser verificado de uma forma global se o seu valor é de facto um valor exequível ou não. Deve ser então comparado os valores reais que a peça está a demorar a ser produzida globalmente com o valor de referência takt time e na eventualidade de existir uma discrepância, o valor do takt time deve ser atualizado.
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Anexos
Anexos
Figura 27: Relação para as almofadas tipo sandwich
Figura 29: Relação para as almofadas que só levam penas
Figura 30: Exemplo de instruções de trabalho criadas para a zona de almofadas
Anexos
Figura 32: Folha criada para auditoria de 5S
Figura 34: Material de limpeza passa a estar mais acessível
Anexos
Figura 36: Excerto inicial da tabela com os modelos da carpintaria existentes
Figura 37: Resumo do processo de pintura