Tziner, Fisher, Senior e Weiberg. (2007) Israel
Pesquisa realizada com 130 funcionários de uma indústria de grande porte israelense que
desempenharam uma variedade de trabalhos operacionais e técnicos. Todos eles participaram de um treinamento com duração de 2 meses, com foco na manutenção e atualização de conhecimentos técnico- profissionais.
Variáveis critério ou dependentes: Avaliação de desempenho no trabalho pelo supervisor (comportamento no cargo) e prova final do curso (aprendizagem). Variáveis preditoras ou independentes: Auto-eficácia, motivação para aprender, conscienciosidade, orientação para o objetivo da aprendizagem, orientação para o desempenho e interesse pelo curso
(instrumentalidade) e clima organizacional (suporte psicossocial e clima para transferência).
Foram analisados dois modelos de regressão hierárquica.
O nível de aprendizagem foi medido por um teste objetivo, associado a uma escala de 0 a 100, refletindo o grau de assimilação dos conteúdos do curso. Três semanas após o término do evento, os supervisores foram solicitados a avaliar o nível no qual cada egresso do treinamento aplica as habilidades aprendidas no curso. O questionário para avaliação do supervisor foi composto por 10 itens, associados à uma escala de 6 pontos (1- baixo grau a 6 – alto grau).
Foi elaborado questionário para medir as variáveis relativas às características dos treinandos e do ambiente de trabalho (57 itens no total, associados a uma escala de
concordância de 6 pontos).
Motivação para aprender e orientação para aprendizagem apresentaram maiores contribuições para a predição da aprendizagem e desempenho no cargo. Quando mediado por motivação para aprender, o clima para transferência de treinamento apresentou correlação positiva com da aprendizagem e desempenho no cargo. D’Netto, Bakas e Bordia (2008) Austrália O estudo envolveu 206 gerentes de 153 das 200 maiores empresas da Austrália, que participaram de cursos de
desenvolvimento gerencial nos últimos dois anos.
Variável critério ou dependente: efetividade do desenvolvimento gerencial. Variáveis preditoras ou independentes: Componentes antecedentes (fase pré- treinamento): a cultura de aprendizagem organizacional, a iniciativa individual, o suporte do alto nível gerencial e a ligação com a estratégia organizacional. Componentes pós-programa: avaliação do programa, suporte gerencial de linha e oportunidades de usar os novos conhecimentos.
Foi utilizada modelagem por equações estruturais.
Foi aplicado questionário semi-estruturado com 60 itens (após os itens do questionário, existia uma pergunta aberta para eventuais complementações das respostas dos egressos) em momento único, com escala Likert com 7 pontos para todas as medidas.
Foi encontrada correlação positiva direta entre suporte do gerente de linha e oportunidade de usar com a efetividade do desenvolvimento gerencial. O suporte do alto nível gerencial apareceu como forte preditor da ligação com a estratégia, sendo esta última a maior variável preditora da efetividade do desenvolvimento gerencial.
AUTOR CONTEXTO DA PESQUISA VARIÁVEIS PROCEDIMENTOS RESULTADOS - PREDITORES DE IMPACTO
Burke and Hutchins (2008) EUA
Total de 139 membros de uma sessão da American Society of Training and Development -ASTD localizada em uma grande cidade norteamericana. Participantes apresentaram experiência média em TD&E de 14,5 anos e cerca de 48% dos com diploma de
mestrado. Dados coletados a respeito das melhores práticas organizacionais para apoiar a transferência de treinamento e apresentar proposta de modelo.
Variável critério ou dependente: transferência de treinamento. Variáveis preditoras ou independentes:
Características do aprendiz; Desenho da instrução e forma de entrega;
Características do instrutor Ambiente de trabalho.
Realizou análise de conteúdo das respostas abertas dos participantes, com categorias de
conteúdo(variáveis) estabelecidas a priori e ampliando-as no decorrer da análise de dados. Análise resultou em 228 itens.
Estratégias usadas no ambiente de trabalho foram as mais recorrentes(49%), seguidas de características do desenho e do desenvolvimento da instrução (46%). Contrariando a literatura, o suporte oriundo do instrutor (48%) exerceu maior influência do que aquele ofertado pelo superior imediato (25%) na transferência de treinamento. Os participantes informaram que o período imediatamente após o treinamento é o mais crucial para a transferência.
A partir dos achados, as autoras propõem um refinamento dos modelos atuais de transferência como forma de ampliar a teoria de desenvolvimento de recursos humanos na área de treinamento.
Galenou e Priporas (2009) Grécia
Total de 190 gerentes de nível intermediário do Emporiki Bank (uma das maiores organizações do setor bancário da Grécia) que participaram de cursos de gestão (duração de 40h) oferecidos pelo Banco (relacionados aos temas de gestão administrativa,
planejamento de vendas, controle, planejamento e organização das operações, motivação,
comunicação e relacionamento com o público).
Variáveis critério ou dependentes: 16 variáveis distribuídas nos 6 níveis: 1) reações ao processo de treinamento: expectativas quanto ao curso,
conteúdo do curso e condições técnicas; 2) aprendizagem:
conhecimento; 3) comportamento no trabalho: valores, envolvimento no trabalho, comprometimento organizacional e satisfação no trabalho; 4) desempenho no trabalho: criatividade, assiduidade e
recompensas; 5) efeitos no grupo: o nível de satisfação da equipe (moral), adaptabilidade e estabilidade; 6) efeitos sociais: auto-realização e segurança.
Variável preditora ou independente: Treinamentos.
Utilizou modelo de equação estrutural para estimar as interações dos fatores.
Foi aplicado um questionário em momento único aos egressos após a realização dos cursos. O
questionário foi elaborado com 46 itens, utilizando escala likert de 5 pontos. As perguntas que se referem às características demográficas e sócio-econômicas dos dirigentes foram incluídas no final do questionário.
Os autores concluem que os cursos contribuíram para desenvolver o conhecimento dos gerentes; que as atitudes em relação à satisfação com o trabalho não foram significativamente afetadas. Os cursos contribuíram para aumento da produtividade, assiduidade e criatividade. O nível de satisfação da equipe foi aumentado pelo treinamento, enquanto a estabilidade da equipe não foi modificada. Quanto a efeitos sociais, os resultados foram positivos, apesar de não se relacionarem a segurança. Resumo: O modelo de avaliação proposto suporta a noção que o treinamento analisado impactou o trabalho através da alteração da qualidade do trabalho, devido a melhoria do
conhecimento, das habilidades e das atitudes necessárias para o desempenho.
AUTOR CONTEXTO DA PESQUISA VARIÁVEIS PROCEDIMENTOS RESULTADOS - PREDITORES DE IMPACTO Blume, Ford, Baldwin e Huang (2010) EUA Meta-análise de 89 estudos a respeito de predição de impacto de treinamentos e transferência de treinamento.
Dos 89 estudos, 58 foram artigos de periódicos, 5 artigos de conferências, 24 dissertações e 2 manuscritos. 85% dos artigos eram dos estados Unidos e Canadá. Dos 89 estudos, 24 eram cursos de pós- graduação, 12 MBA, 21 cursos para gerentes e supervisores e 32 cursos para treinandos diversos.
Variável critério ou dependente: Transferência de treinamento. Variáveis preditoras ou
independentes: Características da clientela (habilidade cognitiva e experiência), motivação para aprender, conscienciosidade, suporte para a transferência (subdividido nos constructos de suporte de pares e supervisores, clima para transferência e restrições organizacionais) e natureza dos treinamentos.
Meta–análise de 89 artigos. Natureza dos treinamentos: Dos 89 estudos, 56 treinamentos almejavam o desenvolvimento de habilidades “open skills”, 31 tinham o objetivo de desenvolver habilidades “closed skills” e 2 não foram codificados. Dentre os 31 “closed skills”, os treinamentos tratavam predominantemente de aplicativos computacionais e tarefas de
simulação computacional. Dos 56 “open skills”, 71% envolviam liderança ou relacionamento interpessoal (tais como trabalho em equipe e negociação) e 29% tratavam de outras habilidades “open skills” (tais como solução de problemas ou prevenção ao uso de drogas).
Os resultados confirmam o relacionamento positivo entre transferência de treinamento e habilidade cognitiva, conscienciosidade, motivação para aprender e suporte para transferência. Especificamente, motivação e suporte organizacional estão fortemente relacionados com transferência de treinamento de outras habilidades “open skills” o que não ocorre em treinamentos com o objetivo de desenvolver habilidades “closed skills”. Clima para transferência demonstrou o relacionamento mais consistente com transferência de treinamento, quando comparado com outros componentes do ambiente laboral. Chiaburu, Dam, Hutchins (2010) EUA
Total de 111 empregados de uma grande empresa norte-americana que frequentaram um treinamento voltado para institucionalização de um clima de excelência na prestação de serviços para os clientes externos e internos do público-alvo.
Variável critério ou dependente: transferência de treinamento; Variáveis preditoras ou independentes:
Suporte Social (Organizacional e Gerencial); Auto-eficácia; Orientação por metas de aprendizagem (estratégias cognitivas no treinamento); Motivação para transferir.
Utilizou modelagem por equações estruturais. Recorte Longitudinal.
Durante o treinamento: aplicação de escala sobre o contexto social (escala de Percepção de Suporte Organizacional - 7 itens e de Suporte Gerencial - 5 itens) e sobre fatores individuais durante o treinamento (escala de auto-eficácia - 8 itens, orientação por metas - 3 itens, motivação para transferir - 5 itens);
Um mês após o treinamento: aplicação de escala de 6 itens sobre cognições do treinamento (o que os egressos fazem para manter os CHAs aprendidos);
Dois a três meses após o treinamento: aplicação de escala de Transferência de Treinamento transferência de treinamento - 6 itens.
Achado corroborou a hipótese de que auto- eficácia, motivação para transferir e
orientação para metas de aprendizagem estão relacionadas com transferência de
treinamento.
Suporte Gerencial demonstrou ser um preditor de transferência consistente e também, apresentou um relacionamento mais forte com fatores individuais que influenciam a transferência do treinamento, quando comparado ao Suporte Organizacional.
AUTOR CONTEXTO DA PESQUISA VARIÁVEIS PROCEDIMENTOS RESULTADOS - PREDITORES DE IMPACTO Chiaburu, Sawyer, e Thoroughgood (2010) EUA
Total de 71 avaliações de egressos e 37 avaliações de seus respectivos supervisores. Alunos participaram de um treinamento presencial (in company, 1 a 2 dias) ofertado por seu empregador (empresa norte- americana de logística). O objetivo foi investigar vieses (estimativas exageradas) nas auto e
heteroavaliações em avaliações sobre
transferência de treinamento.
Variável dependente: estimação de transferência de treinamento. Variáveis independentes :
Traços de personalidade dos Big Five (conscienciosidade, cortesia, estabilidade emocional, abertura para experiências e extroversão), visibilidade das habilidades sexo, nível de escolaridade, idade, tempo na empresa, tempo no cargo, significância entre pré e pós teste.
Utilizou regressão hierárquica. Instrumentos validados por meio de análise fatorial. Coleta de dados dos egressos e de seus superiores imediatos, aconteceu entre 6 e 12 semanas após o treinamento. Instrumentos de transferência - escala Likert 5 pontos, continha 8 itens, dos quais 3 eram referentes a temas não abordados no conteúdo do curso e foi validado por juízes. Instrumento para medir Big Five Factors, utilizou escala Likert com 5 gradações e 10 itens. Estes dados foram extraídos das bases de dados da organização (avaliação da personalidade de seus empregados). A visibilidade das habilidades aprendidas foi mensurada por meio de 2 itens (escala Likert 5 pontos). Foram coletados dados demográficos para fins de mensuração de variáveis controle.
Abertura para experiências e extroversão não foram preditores significativos de
transferência. Por outro lado, egressos de treinamento mais conscientes do que sentem ou do que fazem, mais corteses e
emocionalmente estáveis estão mais suscetíveis a reportar estimativas exageradas de transferência. Foi demonstrado que outras dimensões como insegurança e
perfeccionismo acentuaram a influência da conscienciosidade dos treinandos. Para remediar esse efeito, sugere-se alertar os empregados com estes traços de
personalidade sobre prováveis vieses antes da aplicação de questionários que venham aferir transferência de treinamento.
Ismail, Mohamed, Sulaiman, Sabhi (2010)
Malásia
Total de 110 servidores públicos de uma agência de infra-estrutura e desenvolvimento da Malásia egressos de treinamentos presenciais (in company).
Variável dependente: transferência de treinamento; motivação para aprender.
Variáveis independentes : Suporte Gerencial
Estilo de Comunicação Gerencial
Utilizou regressão hierárquica. Instrumentos validados por análise fatorial e bons indicadores de confiabilidade e fidedignidade. Instrumento com 25 itens, escala de 7 pontos onde
1=discordo totalmente e 7= concordo totalmente; deste Suporte Gerencial (6 itens), Estilo de Comunicação Gerencial (6 itens), Motivação para aprender ( 7 itens), Transferência de Treinamento (6 itens). Variáveis demográficas utilizadas como variável controle voltadas para atitude dos empregados.
Suporte Gerencial esteve significativamente correlacionado com transferência de treinamento, confirmando seu poder preditivo. Entretanto, os dados apontaram, uma correlação não significativa entre o Suporte Gerencial e a motivação para aprender. Estilo de Comunicação Gerencial esteve significativamente correlacionado com motivação para aprender e com transferência de aprendizagem.
Quadro 4. Mapa analítico de pesquisas estrangeiras sobre Avaliação de Treinamento publicadas no período 2007-2012. (conclusão)
Fonte: Adaptado de Silva e Santos Junior (2011)
AUTOR CONTEXTO DA PESQUISA VARIÁVEIS PROCEDIMENTOS RESULTADOS - PREDITORES DE IMPACTO
Martin (2010) EUA
Total de 237 gerentes que frequentaram treinamento ofertado por uma grande empresa norteamericana do setor
produtivo. O treinamento durou 12 semanas e foi planejado para desenvolver preparar a transição para o papel de gerentes de processo, transferindo tarefas de supervisão diárias para grupos de trabalho auto-gerenciáveis. Variável critério ou dependente: transferência de treinamento Variáveis preditoras ou independentes:
clima no ambiente de trabalho Suporte dos pares
Utilizou regressão hierárquica para análise dos dados. Pré e pós testes aplicados
respectivamente no primeiro e no terceiro mês após o treinamento demonstraram melhoria nos scores de 160 dos 237 gerentes. Clima no Trabalho: questionário com 5 itens para avaliar o suporte advindo do gerente-geral da divisão;
Suporte de Colegas: Foram conduzidas quatro reuniões de 1 hora de duração (2ª e 12ª semana após o treinamento), envolvendo motivação dos participantes por meio do
compartilhamento de experiências, sugestão de ações e encorajamento.
Transferência de Treinamento: Aplicação de escala com 7 gradações, medindo 13
dimensões de desempenho, aplicada entre a 6ª e a 12ª semana após o treinamento.
Suporte de colegas pode ser benéfico para superar os efeitos de um clima negativo. Egressos de treinamentos que atuavam em ambientes com clima negativo, mas que contavam com suporte advindo de colegas, alcançaram mesmo grau de transferência de treinamento que aqueles que trabalhavam em ambientes com clima positivo. Devido a não-disponibilização de dados da pesquisa de clima da organização, clima no ambiente de trabalho foi medido por meio da percepção dos participantes acerca do suporte do gerente-geral de sua divisão ao Programa de Treinamento avaliado.
Simosi (2012) Grécia
Total de 251 novos colaboradores de uma organização pública grega do setor de serviço. O treinamento tem a duração de 10 dias e acontece duas semanas após a admissão dos novos colaboradores e está mais focado em tarefas relacionadas ao cargo do que a disseminação de metas e valores organizacionais. Os egressos realizam avaliação de aprendizagem . Variáveis critério ou dependentes: transferência de treinamento, comprometimento afetivo Variáveis preditoras ou independentes: suporte organizacional, suporte gerencial e suporte de pares
Utilizou regressão hierárquica para análise de dados. Foi realizada avaliação de
aprendizagem do treinamento. Utilizou-se a escala de transferência de treinamento de 7 itens de Xiao (1996), alfa de Cronbach = 0.86 e foi aplicada quatro meses após o
treinamento.
Percepção de suporte organizacional, percepção de suporte gerencial e percepção de suporte de pares foram preditoras significativas de transferência de treinamento, comprometimento
organizacional afetivo e comprometimento organizacional normativo. Tendo explicado 0.39 da variância de transferência de treinamento.
A análise dos artigos sintetizados no Quadro 4 aponta que mais de 40% dos estudos aconteceram em organizações localizadas nos Estados Unidos e tiveram como participantes egressos de treinamento que ocupam cargos gerenciais. Os investimentos neste tipo de treinamento têm liderado a preferência das organizações, segundo Green e McGill (2011). Os resultados de análise dessa amostra de artigos corroboram estudos anteriores que apontam a preocupação dos executivos daquele país em comprovar efetividade de treinamentos tal como indicado por Tziner et al. (2007), D’Netto et al. (2008), Burke e Hutchins (2008) e Martin (2010).
Em relação às técnicas de análise de dados, percebe-se o predomínio de métodos quantitativos. Modelagem por equações estruturais tem sido a técnica de análise de dados preferida dos pesquisadores, seguida por regressão hierárquica. Esse resultado aponta a sofisticação no desenvolvimento das medidas utilizadas pelos pesquisadores da área de TD&E, tal como observado nas pesquisas de Chiaburu et al. (2010), D’Netto et al. (2008), Galenou e Priporas (2009).
Verificou-se ainda, que poucos estudos realizaram pré-teste, restringindo-se a aferir percepções sobre os resultados, dos próprios egressos ou de seus chefes, acerca de treinamentos em períodos posteriores ao término dos cursos. Sobre esse assunto, Chiaburu, Sawyer e Thoroughgood (2010), estudaram o problema da superestimação de resultados em auto e heteroavaliações que mensuram transferência de treinamento. Esses pesquisadores, baseando-se na teoria dos traços de personalidade (Big Five factors), investigaram características de indivíduos enquanto preditoras de vieses que superestimam transferência de treinamento. O estudo demonstrou que indivíduos mais conscienciosos, mais corteses e emocionalmente estáveis tendem a exagerar quando perguntados sobre esse assunto. Para remediar esse efeito, foi sugerido alertar os participantes sobre o problema antes da aplicação dos instrumentos.
Ismail et al. (2010) estudaram o papel dos superiores imediatos (estilo de comunicação e suporte) como antecedente da motivação para aprender e da transferência de programas de treinamento. Os pesquisadores ressaltaram a relevância da colaboração e do engajamento desses atores em atividades de TD&E como avaliação de necessidades, planejamento e desenho da instrução. A pesquisa confirmou essas variáveis como preditoras importantes de transferência e antecedentes de motivação para aprender.
Os achados de Velada et al. (2007), por outro lado, apontaram um resultado que vai de encontro aos resultados de outras de pesquisas sobre avaliação de treinamentos: suporte
gerencial não foi um preditor significante da transferência de treinamento. Os resultados confirmaram as hipóteses de predição de todas as variáveis, inclusive do feedback de outras pessoas da organização, mas rejeitaram o suporte do supervisor como preditor. Os autores argumentaram que a não participação de suporte do supervisor poderia ser explicada pelo enfoque exclusivo de suporte pós-treinamento (reforço positivo e reuniões) adotado em sua pesquisa e que poderia ter havido efeito mais forte dessa variável sobre a transferência se tivessem sido investigadas também as intervenções do supervisor no período pré-treinamento e durante a sua execução.
Percebeu-se, assim, a partir da análise da amostra de artigos selecionados, que poucos estudos como o de Burke e Hutchins (2007), avaliaram simultaneamente o suporte organizacional, gerencial e dos pares enquanto preditores de transferência de treinamento. Tal resultado, vai ao encontro de achados mais recentes como os de Chiaburu et al. (2010) e Martin (2010), corroborando a existência de lacuna por pesquisas que apontem qual deles exerce maior influência sobre a transferência de treinamento para o ambiente de trabalho.
O estudo empreendido por Martin (2010) apontou que fatores proximais como suporte advindo de colegas pode mediar o efeito de fatores como clima para transferência no desempenho do egresso do treinamento no trabalho. Os resultados dessa pesquisa apontaram que o suporte recebido pelo egresso do treinamento, advindo de seus pares, foi capaz de mitigar o efeito de um clima negativo. Entretanto, cabe ressaltar limitações da pesquisa, pois devido à impossibilidade de obter uma avaliação depurada do clima de cada uma das 12 divisões da empresa, a variável foi aferida a partir de uma escala de 5 itens, que avaliou o suporte dado ao treinamento pelos gerentes-gerais de cada divisão. Faz-se necessário investigar o fenômeno a partir de medidas mais detalhadas de clima e em diversos ambientes organizacionais.
Fica evidente, a partir da amostra de estudos analisados, que o problema da transferência de treinamentos para o ambiente de trabalho tem despertado o interesse não apenas dos acadêmicos, mas também dos profissionais da área de treinamento. Conforme ressaltam Aguinis e Kraiger (2009), Blume et al. (2010) e Grossman e Salas (2011), entre outros autores, têm sido mais recorrente o recebimento de cobranças dos tomadores de decisão, sobre os gestores das áreas de treinamento, pela comprovação da efetividade de treinamentos.
Ainda sobre a questão da transferência, Burke e Saks (2009), em seu estudo sobre a responsabilização pela efetividade do treinamento, apontaram que 40% dos egressos de
treinamentos falham em transferir as aprendizagens para o trabalho imediatamente após o término dos cursos, e que 70% deles, não obtiveram êxito em fazê-lo após um ano do término da instrução. Esses autores também apontam que apenas 50% dos investimentos em treinamentos, resultaram em alguma melhoria para o indivíduo ou para a organização. Cabe ressaltar, porém, a falta de consistência desses resultados, uma vez que outras pesquisas