Síntese das idéias e conceitos mais relevantes

Para Whaba (2002) o principal desafio das organizações no atual ambiente econômico é, ao

mesmo tempo, definir e formular a estratégia empresarial e identificar e implantar

sistemáticas que possam demonstrar melhor todos os custos, para que o gestor possa focar e

eliminar aqueles mais prejudiciais ao desempenho do negócio.

Shingo (1996) estabelece que a produção é uma rede composta por processos (fluxo de

materiais no tempo e espaço) e operações (trabalho) com o objetivo de transformar matéria-

prima, em produto acabado – agregando valor entre um estado e outro da transformação.

Imai (1996) sugere a adoção de sistemáticas que possam identificar perdas potenciais ou reais.

Liker (2005) defende a adoção das métricas de classificação de perdas utilizadas do Sistema

Toyota de Produção (STP):

Excesso de estoque;
Refugo ou retrabalho;
Excesso de movimento;
Excesso de processamento;
Espera;
Excesso de transporte;

Segundo Takahashi e Osada (1993), é necessário investigar a eficiência dos ativos produtivos

com base na capacidade de projeto e nos índices de qualidade dos produtos gerados. Os

autores sugerem a adoção do Índice de rendimento global do equipamento que pode ser

calculado a partir do produto do tempo de operação pela velocidade operacional e pelo índice

de qualidade de produto.

De acordo com Suzuki (1994), o Índice de Eficiência Global (IEG), deve ser empregado pela

empresa como indicador de desempenho de um equipamento, linha de produção ou sistema de

operacional. O autor sugere que as perdas em IEG podem ser influenciadas por:

Paradas Programadas;
Ajustes de Produção;
Falhas de Equipamentos;
Falhas Operacionais;
Produção Normal;
Produção Anormal;

Produção Off-Spec / Rejeitos;
Reprocessamento;

Assim, o autor define três fatores que podem ser utilizados para calcular o IEG:

Fator de Capacidade: relação do Tempo líquido de operação pelo Tempo de Operação;

Fator de Qualidade: relação do Tempo Efetivo de operação pelo Tempo líquido de operação;

Sendo assim, o IEG pode ser calculado como sendo a relação entre o Tempo efetivo de

operação e o tempo calendário.

Além do IEG, Suzuki (1994) defende que existem oportunidades adicionais além daquelas

apontadas pelo IEG. Estas oportunidades são representadas pela diferença existente entre a

situação de desempenho atual e a ideal / teórica ou factível àqueles parâmetros de processo

que influenciam diretamente os custos de produção ou faturamento. Alguns exemplos

ilustrados pelo autor são: Consumos específicos – energia elétrica, vapor, combustíveis, gases

industriais, insumos químicos, dentre outros. Outras oportunidades também podem ser

encontradas em matérias-primas, produtos intermediários e produtos acabados. As referências

utilizadas para comparação e cálculo das diferenças de desempenho podem ser internas –

através de valores de projeto ou melhores desempenhos alcançados historicamente; externas –

a partir de valores de benchmarking externo – ou teóricos – como limites de estequiométricos

ou de perda zero.

A árvore de perdas, então, pode funcionar como uma sistemática de identificação das perdas

de produção – através do cálculo do IEG – e dos custos de produção – através da comparação

de desempenho entre a performance atual e as melhores já obtidas, os valores de projeto ou

referências teóricas. A partir do cálculo destes valores, pode-se encontrar os pontos

prioritários para atuação da empresa com vistas a redução de perdas.

Segundo Eckes (2001), o seis sigma tem sido usado como uma sistemática para melhoria de

desempenho dos diversos processos – essenciais – ao negócio. Para o autor o foco da

Para Breyfogle III (2003) as principais causas normais ou comuns de variabilidade num

processo, estão relacionadas a seis principais fontes: Mão de obra, Meio Ambiente, Material,

Método, Medição, e Máquina. Segundo do autor, o seis sigma é baseado na execução de

projetos de melhoria a partir da redução da variação de processos importantes para o negócio.

Cada projeto é composto por cinco etapas:

Definição: onde o escopo do projeto é validado a partir do que é importante para o cliente e do valor da baixa qualidade.

Medição: onde, dentre outras atividades, avalia-se o sistema de medição, as variáveis chave de entrada e saída do processo e a capacidade do processo em atender as

especificações acordadas.

Análise: onde se estuda as principais variáveis, buscando-se correlações estatísticas.
Implantação de melhorias: onde são levantadas as possíveis melhorias, com base no

levantamento realizado nas etapas anteriores.

Controle: etapa que aufere os resultados obtidos financeira e estatisticamente e define a estratégia de controle para sustentação dos ganhos.

De acordo com d´Ávila (2002), os processos petroquímicos a partir de carga líquida têm três

estágios ou gerações:

Primeira geração: quebra das moléculas de nafta (cadeias carbônicas longas) a altas temperaturas, gerando principalmente eteno, propeno, butadieno e correntes

aromáticas;

Segunda Geração: Onde ocorre a polimerização do eteno e propeno transformando-os em Polietileno (PE), Polipropileno (PP), PoliCloreto de Vinila (PVC), Polietileno

Terceira Geração: É a transformação dos produtos da segunda geração em aplicações conhecidas, como tubos, embalagens, produtos automotivos, utensílios domésticos e

outros.

Para o autor, os processos da primeira e segunda gerações têm características de processos

contínuos uma vez que o fluxo de operação é permanente sem a existência de lotes.

Processos com estas características podem ter sua abordagem de perdas simplificada,

desconsiderando-se, por exemplo, a perda por espera, excesso de movimento e excesso de

transporte. Sendo uma abordagem sugerida por Robinson e Ginder (1995), adotar a perda total

do tempo de produção, como uma das possibilidades de adaptação da sistemática usada para

processos discretos em processos contínuos. Em complemento, os autores sugerem a

identificação e gerenciamento da restrição do processo.

Os mesmos autores citam a DuPont como um dos principais exemplos de empresas de

processo contínuo e na indústria química e petroquímica, a adaptarem o TPM e o Seis Sigma

a sua estratégia empresarial.

Durante o levantamento do referencial teórico, não foi possível verificar um caso em que as

duas sistemáticas em estudo, a Árvore de Perdas e o Seis Sigma, tivessem sido implantados de

forma conjunta.

O caso da DuPont, é o que mais se assemelha ao caso em estudo por ser uma empresa com

processos contínuos, na área petroquímica e, portanto com necessidade de adaptações.

Também a DuPont implantou as duas sistemáticas em suas plantas. No entanto, não se

conseguiu verificar no levantamento feito, a aplicação conjunta: a Árvore de Perdas, teve a

sua implantação realizada juntamente com o TPM em meados da década de 1980 e o Seis