Capítulo 3 – O processo de employee branding
3.4 Síntese do capítulo
Uma estratégia de marketing interno adequada pode contribuir
significativamente para o sucesso organizacional, ou seja, o marketing interno pode ser usado para alcançar níveis mais elevados de satisfação dos colaboradores no local de trabalho, tendo como objetivo fazer com que estes se sintam felizes com as suas experiências de trabalho (Galpin, 1997).
Esta perspetiva de marketing interno surge como uma filosofia de gestão que, através do seu constructo multidimensional, tem por objetivo atrair, reter, desenvolver e motivar os recursos humanos (colaboradores), satisfazendo as suas necessidades e possibilitando-lhes a flexibilidade necessária para responder com eficácia aos objetivos da organização.
Nesta linha, Aurand et al. (2005) e Vãleanu et al. (2012) referem que a prática e implementação de ações de marketing eficazes têm o poder de envolver os
colaboradores com os valores da organização e com a identidade da marca, tornando-
os leais com a estratégia da organização, fiéis com esses valores e satisfeitos com o trabalho que desempenham, ou seja, vivenciando um estado emocional agradável ou positivo sobre o seu posto ou experiências de trabalho (Locke, 1976), o que gera fidelidade, dedicação e comprometimento em futuras ações.
As organizações para se tornarem mais competitivas devem implementar programas eficazes de manutenção dos níveis de comprometimento dos colaboradores para com os seus objetivos. Estas ações passam por envolver as pessoas e
implementar programas de aproximação entre líderes e liderados, entre mentores e
mentorados, que permitam a satisfação e a fidelização do primeiro cliente da organização: o colaborador.
Esta ótica assenta na ideia base de que os colaboradores são, na verdade, os ativos mais importantes das organizações, pelos quais estas devem lutar para proporcionar um ambiente de trabalho que realmente cative, satisfaça e mantenha os seus melhores ativos. Esta valorização dos colaboradores no sucesso da organização coloca a ênfase, quer na forma como a organização implementa as práticas de
recursos humanos que potenciam o contrato psicológico, quer nos programas de
marketing que poderão fomentar as relações sociais entre os colaboradores.
Para a efetivação de um contrato psicológico favorável ter-se-á de ter em consideração que, independentemente de qualquer acordo entre o indivíduo e a organização, cada colaborador tem uma perceção única do que a organização é obrigada a fornecer e do que deve à organização em troca. Assim, a sua essência reside na perceção do indivíduo sobre o contrato psicológico (McLean Parks et al., 1998).
Esta perceção torna-se fundamental para compreender o comportamento organizacional do colaborador dado que, diferentes pessoas têm diferentes interpretações ou visões, inclusive contraditórias, do mesmo facto ou pessoa. A perceção por isso é o processo ativo pelo qual os indivíduos “organizam e interpretam
[as] suas impressões sensoriais visando dar significado ao seu ambiente” (Soto, 2002, p. 65).
Na prática, os contratos psicológicos são tipicamente vistos como sendo a troca do esforço de um colaborador (a criatividade, a flexibilidade, os conhecimentos, as competências e habilidades) por, entre outras, remuneração, oportunidades de progresso, segurança no trabalho e status. No fundo, troca-se uma ação por uma determinada atitude (Conway e Briner, 2009).
Quando o colaborador é alvo de um contrato psicológico emocionalmente
envolvente, fica comprometido com a organização e com a sua marca, fortalecendo a
sua lealdade à organização. As crenças dos colaboradores relativamente às obrigações que compõem o contrato psicológico são importantes para compreender as suas respostas na organização. Espera-se que havendo um equilíbrio na relação do contrato psicológico entre o colaborador e a organização, seja possível observar o envolvimento positivo dos colaboradores com base na natureza dessa relação (Hui et al. 2004).
Alguns estudos encontraram que em organizações com mais práticas de recursos humanos, tanto colaboradores (Guest e Conway, 1998; Westwood, Sparrow e Leung, 2001) como empregadores (Guest e Conway, 2002) percecionaram que mais promessas foram cumpridas. Há também algumas evidências de que práticas individuais de Recursos Humanos (D’Annunzio-Green e Francis, 2005) e conjuntos de práticas (Conway e Monks, 2008) podem influenciar as perceções do contrato psicológico.
As organizações que implementam práticas de gestão de recursos humanos onde existem formas de contrato psicológico tendencialmente mais relacionais, ou seja, baseadas em relações que enfatizam o longo prazo, a lealdade, o comprometimento, a atitude de cidadania organizacional e de empreender, através da consistência da comunicação bidirecional e do alinhamento das práticas de gestão de recursos humanos (Thomas et al., 2010), parecem conseguir um maior alinhamento entre os seus membros e o contrato psicológico.
Estrategicamente a gestão de recursos humanos direciona-se para as preocupações de bem-estar e satisfação emocional dos colaboradores nas organizações, demonstrando aos seus chefes ou líderes que as perceções, emoções e estados de espírito dos seus colaboradores poderão refletir-se na produtividade, satisfação, absentismo, etc.
A mudança do paradigma na gestão das organizações da gestão por objetivos para a gestão por competências passa agora pelo foco nas Pessoas e a sua recompensa
pelo talento, pelo comportamento e pelas atitudes que podem criar uma vantagem competitiva sustentável para as organizações que a incrementem (Spencer e Spencer, 1993; Boterf, 2002; Rebelo, 2011).
A atitude e o comportamento mostrado pela força de trabalho determinam a qualidade do serviço percebida pelo cliente externo e, portanto, a sua satisfação (Babin e Boles, 1996; Yoon et al., 2004; Tortosa et al., 2009). A forma como uma organização trata os seus colaboradores interfere com a forma como os colaboradores tratam posteriormente os clientes (Rosenbluth e McFerrin Peters, 1992/2002; Catlette e Hadden, 2001; Herington et al., 2006). A natureza deste interface pode ser resumida da seguinte forma: se a organização cuida dos colaboradores, os colaboradores vão cuidar dos clientes que, ao se sentirem mais satisfeitos irão retornar mais vezes, tornando-se fiéis à organização. Esta perspetiva de marketing interno pode favorecer a atitude dos colaboradores e, portanto, levar ao sucesso da organização no mercado externo (Bitner, 1990; Mitchell, 2002; Tortosa et al., 2009).
Uma estratégia competitiva é, assim, conseguida através do alinhamento de todos os fatores internos da organização, como sejam, a gestão de recursos humanos e
de marketing, através das suas políticas e práticas e da satisfação das necessidades do
cliente interno e externo. Esta integração das atividades permite à organização
consolidar características únicas de inseparabilidade, heterogeneidade e,
simultaneamente, de produção e consumo. A partir desta perspetiva, o marketing interno pode ser usado para criar uma vantagem competitiva organizacional que é difícil de imitar com sucesso (Stoelhorst e Van Raaij, 2004).