Sadia como empresa familiar

A Sadia manteve as características de empresa familiar. Deve-se ressaltar que o sentido de empresa familiar aqui apresentado, converge com as interpretações de Bernhoeft (1989); Gaj (1989); Fernández-Pérez; Lluch (2016) ao descreverem uma

46_{Filho de Romano Fontana e de Teresa Dalle Rive Fontana, Attílio Francisco Xavier Fontana, mais}

conhecido por Atílio Fontana, nasceu em 07 de agosto de 1900 na cidade de Santa Maria – RS. Espírito empreendedor foi capaz de ser reconhecido como comerciário e industrial notável, além de um político ativo. Em sua vida política, Atílio Fontana foi vereador e prefeito da cidade de Concórdia – SC de 1951 a 1954. Também foi eleito deputado por Santa Catarina na 40ª Legislatura (1955-1959) através da Coligação PSD/PDT – oriundo da Aliança Social Trabalhista, a qual reuniu o Partido Trabalhista Brasileiro e o Partido Social Democrático. Mais uma vez, sob o apoio do PSD, se elegeu deputado na 41ª Legislatura (1959-1963). Também cumpriu os mandatos de Senador da República do Brasil, de Secretário de Estado da Agricultura de Santa Catarina e Vice-Governador do Estado (FONTANA, 1980).

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Em relação ao cenário brasileiro, seugere-se a leitura de Rodriguez (1977); Abreu; Carneiro (1990); Bielschowsky (1996), Furtado (2007), Saes et al. (2017).

empresa familiar como aquela entidade que se estabelece a partir do momento de sua fundação, pelo empreendedor. Nesse sentido, a Sadia passa a ser considerada uma empresa familiar criada à luz do empreendedorismo de Attílio Fontana.

O capital majoritário e o controle administrativo da Sadia sempre se mantiveram nas mãos da família Fontana. Era o desejo do seu fundador e seus primeiros sucessores que fosse mantida a família nos principais postos de direção da empresa. Até mesmo as transformações gerenciais sofridas entre as décadas de 80 e 90 que intencionavam desvincular os empreendimentos e os resultados operacionais da forma de gerenciamento familiar, não desmontaram completamente as características intrínsecas dessa forma de gestão. Espindola (1999) concluiu que o modelo de gestão corporativo desenvolvido pela Makinsey & Company – consultoria contratada para desenvolver estratégias que reduzissem os níveis hierárquicos, priorizar as equipes precisas, atribuir responsabilidades aos lideres e executivos e dar mais agilidade aos processos decisórios, esbarrou nas decisões acordadas entre os acionistas no momento de reformulação do conselho de administração no início da década de 90. De fato, no início dos anos de 1990, surgiram novas oportunidades para mudanças na rotina administrativa da empresa, mas um acordo entre os acionistas permitiu que as nove ramificações da família Fontana, detentora de 76% do capital do grupo, fossem representadas no Conselho que contava com membros da família, além do presidente executivo Walter Fontana Filho (DALLA COSTA, 2005).

No início dos anos 80, foi estabelecida a segunda geração no comando administrativo e na direção executiva da empresa. O fundador da Sadia, Attílio Francisco Xavier Fontana morreu em 15 de março de 1989, antes, no entanto, fez com que o Conselho de Administração fosse ocupado, em 1983, pelo então vice-presidente Romano Anselmo Fontana, seu sobrinho e grande colaborador desde os primeiros tempos da empresa (SADIA 50 ANOS, 1994). Essa geração de administradores teve a missão de reestruturar a gestão da empresa adaptando o grupo aos novos tempos. Isso significava, inclusive, a venda de ativos e a eliminação de atividades não relacionadas ao “core business” da Sadia (SADIA 50 ANOS, 1994).

A terceira geração iniciou sua gestão no início dos anos 90. Eleitos na Assembleia Geral Extraordinária dos Acionistas no dia 12 de abril de 1993, Luiz Fernando Furlan passou a ser o novo Presidente do Conselho de Administração, junto com os seguintes membros: Zoé Silveira d’Ávila, Omar Fontana, Mário Fontana, Ivo

Frederico Reich, Sérgio Fontana dos Reis, Attilio Fontana Neto e Ottoni Romano Fontana Filho49. Ancorada no programa “Total Qualidade Sadia” (TQS)50, essa geração promoveu um maior envolvimento dos conselheiros com o grupo, e todos, conjuntamente, voltaram-se às diretrizes, estratégias e metas traçadas de acordo com os projetos de reestruturação e geração de competitividade em âmbito empresarial.

Os movimentos para a sucessão dos membros que participaram do comando da Sadia continuou na medida em que novos episódios fizeram parte do cotidiano de seus principais dirigentes. No inicio dos anos 2000 a sadia contou com Romano Ancelmo Fontana Filho, na Presidência e Walter Fontana Filho na Direção Executiva, ambos, netos do fundador Attilio Fontana51.

Segundo Sadia 60 anos (2004), quando Luiz Fernando Furlan deixou a presidência do Conselho de Administração em 19 de dezembro de 2002, após quase 30 anos de dedicação à Sadia para assumir o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio, os herdeiros e principais acionistas decidiram buscar um profissional no mercado para responsabilizar-se pela Direção Executiva. As dificuldades de encontrar no mercado os profissionais com o perfil desejado pela empresa mantiveram a cadeira de Diretor Executivo vazia por muito tempo (MANO, 2004).

Diante do que foi apresentado até aqui, o que pode ser dito sobre essa forma de gestão? Na opinião de Lodi 1999, empresas como a Sadia, poderiam ser mais competitivas e obter lucros ainda maiores, caso profissionalizassem, definitivamente, sua gestão administrativa. Ainda segundo autor (1999), mantendo a forma familiar de administração, geram-se benefícios empregatícios, decisões lentas e estrutura pesada, que por sua vez, inibem o crescimento da empresa.

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Segundo Dalla Costa (2005), com Luiz Fernando Furlan (46 anos) e Walter Fontana Filho (39 anos) assumindo a Presidência do Conselho e a vice-presidência executiva do grupo, consolidou-se o processo de transição do comando à terceira geração da família. Zoé Silveira d’Ávila, genro e último presidente do Conselho de Administração havia sucedido o sobrinho do fundador, Ancelmo Fontana, no momento de sua morte que, por sua vez, sucedeu a Attilio Fontana (grifo nosso).

50_{Programa Total Qualidade Sadia (TQS): A empresa investiu recursos financeiros técnicos e humanos na}

busca da alta qualidade dos seus produtos. Isso proporcionou a empresa maior competitividade no mercado nacional e a preparou a empresa para enfrentar a concorrência internacional. Diante dessa nova realidade a Sadia desenvolveu uma estratégia de busca intensiva por um novo padrão de qualidade baseada no Programa TQS. Esse processo envolveu toda a empresa, dos setores básicos à alta administração, procurando a máxima eficiência coletiva através do aproveitamento das potencialidades individuais.

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Apesar de manter sempre dirigentes nos principais postos de comando pertencentes à família, a empresa teve dificuldades de incorporar a participação das herdeiras mulheres nos postos de comando de alta direção (FONTANA, 1996).

A sucessão é sempre um momento importante para as empresas familiares. A passagem da primeira para a segunda geração na Sadia parece ter ocorrido dentro do planejamento de Attilio e dos executivos mais próximos a ele naquele momento. No inicio dos anos 2000, tanto a tendência para uma gestão mais profissionalizada, quanto à dificuldade de encontrar no mercado de trabalho um profissional que atendesse as expectativas da cúpula empresarial deram um “tom” de dramaticidade à saída de Luiz Furlan da Direção Executiva em 2004. Esse tipo de dificuldade pode prejudicar a agilidade e dinamismo no dia-a-dia da empresa.

Ao relacionar o padrão de administração familiar da Sadia ao modelo de Business Groups, pode-se sugerir que as estratégias de gestão da empresa são semelhantes às estratégias apresentadas pelos Zaibatsus japoneses (business groups); estruturas que segundo as abordagens conceituais estabelecidas por Miyajima; Kawamoto (2010) são formadas por grupos piramidais controlados por famílias, com empresas privadas no topo e subsidiárias diversificadas.

No caso da Sadia, as comparações com os Zaibatsus podem ser feitas diante dos eventos ocorridos em Concórdia nos anos 40, onde Atílio Fontana liderava uma equipe de colaboradores e familiares capazes de assumir decisões gerenciais. A partir de uma estrutura gerencial patriarcal – que por sua vez, estimulou o chamado clima social – muitos elementos da cúpula administrativa da Sadia formaram-se na própria empresa. A formação ocorria a partir da estratégia em que os trabalhadores participavam das atividades ao longo de todas as etapas do processo produtivo integrado, sendo assim estimulados a ascender cargos que possibilitassem a aproximação da cúpula gerencial. Esse era um processo que, entre outros motivos, fez com que Espindola (1999) concluísse que o modus operandi com que Atílio Fontana administrou a Sadia, assemelhava-se ao estilo dos samurais japoneses. O Quadro (1) apresenta o controle administrativo da Sadia e descreve como o grupo manteve as características de empresa familiar:

Quadro 1 – Controle Administrativo da Sadia MEMBROS DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO (1984) MEMBROS DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO (1989) MEMBROS DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO (1991/92) MEMBROS DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO (1994) Presidente Emérito: Attílio Francisco Xavier Fontana Presidente: Zoé S. D’Avila Presidente: Zoé S. D’Avila Presidente: Luiz Fernando Furlan

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Sadia, Relatórios Anuais (1980- 1994).