Segunda Fase da Pesquisa-Ação: Fase da Pesquisa Aprofundada

A segunda fase da pesquisa-ação tem o intuito fazer uma pesquisa aprofundada dentro da microempresa, através da análise da infraestrutura e operacionalização para a realização das atividades do BSC. Nesta fase, continuou a ocorrer a coleta de dados para a pesquisa, principalmente através de entrevistas não estruturadas e observações.

5.2.1 Infraestrutura

Para o desenvolvimento desta fase, foi necessária uma visita monitorada do pesquisador na microempresa, sendo acompanhado pelo gestor para que houvesse a contextualização dos instrumentos que dão suporte a aplicabilidade do BSC. A fase da infraestrutura possui apena a tarefa cinco, em que é apresentado a definição da infraestrutura necessária para a implantação, nela as atividades se voltam para o levantamento dos recursos fundamentais, tanto na forma material como na forma imaterial.

Tarefa 5: Definição da infraestrutura necessária para a Implementação

O estabelecimento possui os seguintes hardware: dois computadores, uma impressora, um leitor de código de barra – ainda em processo de teste; e como software: MS Excel® utilizado para o cadastro de contas dos clientes; Sintegra® (ainda em processo de alimentação de dados dos produtos) - utilizado para o gerenciamento da entrada e saída de produtos; MS Project® - utilizado para o gerenciamento de cronograma de atividades e de processos do BSC.O primeiro software quando implantado na microempresa teve a função de informatizar a caderneta de pendencia financeiras dos clientes, que anteriormente era utilizado o papel. Esta adaptação provocou mudanças significativas em relação ao conhecimento do gestor sobre o valor real das dívidas dos clientes, já que o software faz a conta automaticamente. Em relação ao segundo software, coube ao pesquisador a função de capacitar os colaboradores para a utilização do MS Project®, esse processo durou dois dias, pois foi feito de forma individual. Já em relação ao Sintegra®, houve por parte da empresa desenvolvedora um treinamento com duração de oito horas para todos os colaboradores, como parte do pacote de compra. No entanto a implantação ficou paralisada como a saída do funcionário que fazia a função de alimentação do sistema. E mesmo colocando um novo funcionário para exercer a função do antigo colaborador, a atividade ainda não foi finalizada pois o mesmo ainda não possui as habilidades e conhecimento que o anterior.

A coletas e digitalização das informações ficou a cargo do pesquisador, que também desenvolveu a função de mediador do projeto. Uma vez que a empresa não possuía pessoal com domínio sobre o BSC. Além disso, também ficou responsável pelo sequenciamento das atividades de revisão de implantação, uma vez que o funcionário encarregado dessa função no ano anterior tinha se desligado da empresa no início do ano. Por outro lado, o substituto ainda estrava em processo de treinamento, como nunca tinha trabalhado desenvolvendo essa função em toda a sua vida, tinha que aprender a sua função, para depois poder desenvolver a atribuição total de alimentação do sistema. Como afirma um dos colaboradores: “eu nunca trabalhei nessa função antes, nem aqui, nem outro lugar, vim conhecer o BSC aqui”.

Outra observação a ser desenvolvida nessa etapa foi de como deve haver a divulgação dos dados colhidos pelos softwares, ficando estabelecido que o conhecimento dos planos estratégicos deve ser passado para os colaboradores através de reunião trimestral. Nesse aspecto somente haverá uma diminuição no tempo, de forma a encurtar o período, uma vez que as reuniões eram realizadas quadrimestralmente. Essa decisão ainda está muito longe do normal para a funcionalidade da metodologia, pois como cita os criadores o processo de reunir a equipe

deve ser mensalmente (KAPLAN; NORTON, 2000). No entanto, ficou estabelecido que esse prazo pode ser diminuído dependendo da necessidade da empresa.

5.2.2 Operacional

Tarefa 6: Definição de critérios para análise do que foi realizado/planejado

Para a análise do que foi realizado/planejado, o pesquisador reuniu o gestor e aos colaboradores com a finalidade de dividir as responsabilidades de cada objetivo estratégico. Na perspectiva financeira: F1 – Aumentar o faturamento – o gestor ficou encarregado de fazer o levantamento e análise da situação financeira da empresa, para depois fazer o repasse das informações referentes a este objetivo. No momento da definição do responsável por esse objetivo, o pesquisador provocou os colaboradores acerca de outra pessoa fazer essa função, no entanto um dos colaboradores salientou que “mesmo que outra pessoa desenvolvesse essa tarefa, a melhor pessoa para essa atividade irá sempre continuar com o proprietário, pois é o gestor que faz as compras e faz o pagamento, nós não possuímos as informações necessárias para isso”.

Em relação a F2 - Reduzir a inadimplência – a desenvolvimento deste objetivo estratégico está sendo acompanhado pelo funcionário 2, que teve papel muito importante para a mudança dos registros das contas, uma vez que era feito em blocos de papéis – as cadernetas – coube ao funcionário 2 fazer toda a transferência para planilha eletrônica e compartilhados para os dois computadores que ficam nos caixas. Quando um cliente faz as compras o valor é anotado junto com a data do lançamento. Essa mudança solucionou um problema eminente na microempresa, o gestor não tinha um cálculo aproximado de qual o valor da inadimplência dos seus clientes. Com os dados foi possível fazer o cálculo de controle do F2. Resultando também dessa medida um valor máximo de compra a prazo de cada cliente, levando em consideração ao valor atual da dívida com a empresa e a renda familiar mensal dos ressaltar que essa medida só foi tomada por se tratar de uma cidade pequena em que gestor conhece quase a totalidade de seus clientes.

O estabelecimento do responsável operacional pelos objetivos estratégico da perspectiva do cliente, C1 - Satisfazer os clientes e C2 - Reter e atrair novos clientes gerou inicialmente uma maior indefinição, após dez minutos de discursão sem chegar a um resultado comum, o pesquisador tirou a perspectiva de pauta da reunião, colocou a perspectiva dos processos internos e consequentemente a perspectiva do aprendizado e crescimento em pauta. Com a

definição das demais, ficou claro para os envolvidos quando o assunto foi retomado, que a atividade nessa perspectiva era uma responsabilidade de todos. Contudo, o desenvolvimento deles está condicionado ao sucesso dos outros objetivos.

Na perspectiva dos Processos Internos, o P1 - Agilizar o processo de reposição de mercadorias nas prateleiras e o P1 - Controlar a qualidade dos Produtos no Estoque estão diretamente ligados, ficando acertado a responsabilidade a ser dividida pelos colaboradores 3 e 4 (auxiliar de frios e o entregador de mercadorias). A delegação dessa atividade foi definida uma vez os colaborares escolhidos já desenvolvem essa função na empresa, no entanto foi adicionada uma a tarefa de controle de qualidade dos produtos tanto no estoque como na prateleira. Cabe ressaltar que o gestor se comprometeu a fornecer estrutura mais adequada a organização do estoque, passando dos atuais estrados para prateleiras. A forma de organização dos produtos na sala de estocagem ainda é a mesma utilizada desse o início do empreendimento.

No entanto a quantidade de produtos aumentou mais de cem por cento. No primeiro ano de implantação do BSC, um dos maiores gargalos foi a perda de produtos no estoque, mas o problema persistiu em decorrência do espaço de acondicionamento dos produtos. No início do mês de julho de 2016 o local foi alterado, para um lugar de maior dimensão. Houve também uma maior distribuição de produtos nas prateleiras do estabelecimento, causando o problema do P1, em que a organização de produtos novos foi colocada na frente dos mais velhos. Com essa medida, os colaboradores inconscientemente deixaram de ser PEPS (Primeiro que Entra, Primeiro que Sai), para torna-se UEPS (Último que Entra, Primeiro que Sai). Como a maioria dos produtos são perecíveis ou mesmo com prazo de validade pequeno (trinta dias), os produtos estão passando do prazo de validade ainda nas prateleiras com o UEPS. Com o P1, a perspectiva é que volte ao sistema PEPS.

Na definição dos responsáveis pelos objetivos estratégicos da perspectiva do aprendizado e crescimento: AC1 - Capacitar os colaboradores - o gestor se compromete a manter contato com órgão de capacitação para o fechamento de uma agenda de minicursos. Já para o AC2 - Aumentar e Diversificar a oferta de produtos: cosméticos e calçados – o empregado 1 ficou com a responsabilidade de levantar informações junto aos clientes sobre os possíveis produtos em que eles tem interesse em comprar, uma vez que o funcionário 1, que desempenha a função de caixa, já possui um contato maior com os consumidores. Para uma maior síntese das informações, ver Quadro 23.

Quadro 23 - Responsabilidade pelos objetivos estratégicos

Perspectivas

Funcionário Função Financeiro Clientes Processos Internos Aprendizado e Crescimento

Proprietário Gerente F1 C1; C2 AC1

Colaborador 1 Caixa C1; C2 AC2

Colaborador 2 Caixa F2 C1; C2

Colaborador 3 Aux. Frios C1; C2 P1/P2

Colaborador 4 Entregador C1; C2 P1/P2

Fonte: Borba (2016).

Após a definição das responsabilidades, os envolvidos fixaram um período para a reunião de análise e acompanhamento dos objetivos (semestralmente). Com análise no primeiro mês do ano (janeiro) e a outra no sétimo mês (julho). Esse período foi escolhido levando em consideração serem meses que sucedem o período de aumento das vendas. Com vendas em baixas, sobra tempo para rever os pontos positivos e negativos do período sazonal. De modo que a baixa nas vendas traz uma maior reflexão acerca de planejamento e gestão.

5.2.3 Análise da segunda fase

A segunda fase da pesquisa-ação teve o objetivo de levantar os dados referentes a infraestrutura e a operacionalização da ferramenta. A empresa pesquisada já possui um sistema contábil em que é feito todo o lançamento dos produtos vendidos, mas que o mesmo não é utilizado como controle das compras e do estoque das mercadorias. O controle das “contas a pagar” é feito em planilhas MS Excel®, em paralelo ao sistema de venda e a de controle das “contas a receber” (vendas sem garantia de pagamento, os “Fiados”). A gestão do caixa da empresa é feita de acordo com o que se tem a pagar e a receber, sem um acompanhamento das previsões de entradas e saídas de caixa.

Com relação a gestão dos objetivos estratégicos, controle passou a ser feito por todos os colaboradores, em que expectativa é colocar os envolvidos em função de gestão de acordo com a proximidade da responsabilidade pré-estabelecida. Isso distribuiu a necessidade de operacionalização igualitária fez os com que houvesse um maior interesse pelo pensamento estratégico.