De acordo com Womack et al (1992), o 5S nasceu no Japão e é composto por cinco palavras em japonês iniciadas por S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke). Arrumação, utilização, limpeza, padronização e autodisciplina são as respectivas traduções para o português e são utilizadas com o termo “senso” antes das palavras para manter a tradução da sigla S (por exemplo, Senso de Arrumação).
É uma simples ferramenta de organizar o local de trabalho de uma maneira limpa, eficiente e segura para aumentar a produtividade, melhorar a gestão visual e garantir a facilidade na introdução de padronização no trabalho (WOMACK; JONES, D., 1998).
Um dos mais importantes fatores da aplicação real do 5S é de tornar os problemas imediatamente óbvios e facilitar a identificação da sua causa fundamental mais facilmente. Por esse motivo deve ser aplicada por aqueles que conduzem o processo em questão, mas não por alguém de fora que tem o conhecimento e a intensão de colaborar (OHNO, 2006).
1. Senso de Arrumação: organizar os materiais e identificar não só os materiais, mas também o local onde serão guardados;
2. Senso de Utilização: tem a finalidade de separar o material necessário do desnecessário;
3. Senso de Limpeza: manter limpo o local de trabalho e equipamentos permite identificar possíveis causas de mau funcionamento das máquinas; 4. Senso de Padronização: definir padrões de limpeza e organização permite
o comprometimento na realização do trabalho;
5. Senso de Autodisciplina: incorporar todas as práticas de forma natural.
Gestão visual
Segundo Paladini (1998), a filosofia Lean desde o início induz e incentiva seus colaboradores à criatividade e ao acesso às informações. E é por meio da gestão visual que os japoneses encontraram um caminho eficaz em buscar meio rápidos, simples e claros que permitam os envolvidos saber o estado atual da situação e colaborar para com a organização.
No artigo Gestão Visual para apoiar o trabalho padrão das lideranças, publicado no site do Lean Institute Brasil, Jose Roberto Ferro (2009), presidente do instituto, define gestão visual como um sistema de planejamento, controle e melhoria contínua que integra ferramentas visuais simples. Tais ferramentas possibilitam o entendimento e permitem com uma rápida visualização compreender a situação atual, colaborando para o engajamento do trabalho padronizado, a aderência dos processos e a viabilização de melhorias.
A gestão à vista permite a rápida e clara visualização do andamento das atividades do processo em execução para que o gerenciamento do sistema seja mais ágil e transparente, através da apresentação de resultados parciais geralmente em quadros ou murais de acompanhamento (GIANNINI, 2007).
Teixeira et al (2011) ressaltam a importância em possibilitar melhor fluxo visual de informações de forma a buscar eficiência e eficácia na comunicação, para que análises e controles sejam interpretados claramente e de uma maneira constante, assegurando o acompanhamento preciso do processo.
Segundo Eppler e Platts (2009), a comunicação e a discussão sobre as apresentações visuais tornam-se mais proveitosas quando elas podem ser manipuladas
facilmente e apresentem uma estrutura que possa passar muita informação em um formato simples.
Mapa de processo
Conforme mencionado na seção 2.1.2 deste trabalho, Ohno (1997), Womack et al. (1992), Arruda (2006) e George (2003) definem desperdício como toda atividade que não agrega valor. Slack et al. (1996) e Nazareno et al. (2001) reforçam que uma importante ferramenta na identificação de desperdícios é o mapeamento do fluxo do processo, uma vez que se pode obter com ele uma visualização clara do fluxo das atividades. O mapa de processo deve ser apresentado sob a forma de uma linguagem gráfica, que permita melhor expor os detalhes do processo e suas interfaces (TEIXEIRA, 2013).
Garcia (2013) traz o conceito de mapeamento de processo da manufatura para os escritórios, em serviços. O autor diz que os processos de escritório são invisíveis porque o principal produto é a informação. Sem ter visibilidade, o acompanhamento das atividades dos processos e a identificação de desperdícios são mais difíceis. Para melhorar os processos administrativos, primeiro deve-se enxergar o fluxo para então conseguir levantar os desperdícios ao longo das atividades. Esta ferramenta representa o melhor modo de trazer visibilidade ao fluxo de informações. Uma vez visível, pode-se identificar desperdícios inerentes a cada atividade com maior facilidade.
Segundo Teixeira (2013), o mapa de processos ilustra o fluxo de trabalho de uma empresa representando o conjunto de atividades inter-relacionadas que seguem um determinado caminho ao mesmo tempo que as entradas do projeto são transformadas em saídas. Assim como o mapa de processo, o fluxograma, ou flowchart em inglês, é uma representação gráfica para uma sequência de trabalho. É utilizado para compreender o trabalho tanto em um nível mais detalhado como em um nível macro e ajuda a identificar as perdas e as atividades que não agregam valor.
Segundo Werkema (2002), o mapa de processo é utilizado para permitir a uma equipe identificar o real fluxo ou a sequência de eventos em um processo seguido por qualquer produto ou serviço. Essa técnica mostra fatores inesperados, como complexidade, áreas com problemas, redundância, ciclos desnecessários e casos em que possam ser possíveis simplificação e padronização, de modo a examinar quais atividades podem ocasionar impacto ao desempenho do processo.
Cinco Porquês
O Cinco Porquês foi uma ferramenta essencial à implementação do STP, pois além de ser simples resume bem os princípios da Toyota de objetividade e foco no muda (OHNO, 2001). Segundo o referido autor, a prática consiste em perguntar repetidamente “por quê?” ao problema encontrado, a fim de ir além dos sintomas óbvios que dificilmente são os causadores fundamentais e acabam por mascarar a causa raiz.
Ohno (2001) ainda diz que a chave fundamental para um Cinco Porquês bem- sucedido é o entendimento correto da situação atual. Perguntar diversas vezes o “por quê?” sem descrever e entender exatamente como o processo atual se comporta provavelmente levará o envolvido ao ponto errado.
5W1H
De acordo com Vasconcelos (2009), a ferramenta 5W1H foi desenvolvida com o objetivo de ser um plano de ação estruturado, que permite considerar todas as tarefas a serem executadas de forma cuidadosa e objetiva ao assegurar a implementação das contramedidas propostas de uma maneira organizada. O referido autor diz que para que seja possível alcançar as metas estipuladas, um bom plano de ação deve ser criado e deixar claro tudo aquilo que precisa ser realizado, etapa a etapa. Para conseguir esse nível de detalhamento cada ação a ser tomada deve responder às seguintes perguntas: o que (What?), quem (Who?), quando (When?), onde (Where?), porque (Why?) e como (How?).
Brainstorming
Brainstorming é uma técnica de geração de ideias. Na língua inglesa, o termo brain significa cérebro enquanto que storming significa tempestade. A versão na língua
portuguesa seria uma “explosão de ideias” (MINICUCCI, 2001). Segundo o autor, a técnica de Brainstorming visa aprimorar o desenvolvimento do trabalho em grupo para a geração de ideias, podendo ser aplicada com sucesso a diferentes grupos e em situações diversas.
Werkema (2002) cita que a aplicação da técnica exige que se eliminem quaisquer críticas. O foco está na quantidade de ideias geradas e não na qualidade. Para atingir o objetivo esperado a questão-gatilho ou problema deve ser simples e compreendida por todos os participantes. A autora afirma que a técnica estimula o pensamento aberto
quando o time está preso na “velha maneira de sempre” de pensar. Além disso, faz com que os membros se envolvam e fiquem entusiasmados, para que não apenas uma pequena quantidade de pessoas domine o grupo e limite a geração de ideias e alternativas para e resolver a questão.
3 DESENVOLVIMENTO